Lorsque le processus de succession d’une entreprise arrive à son terme, trois parties doivent être considérées comme gagnantes. La partie vendeuse, la partie acheteuse et, surtout, l’entreprise elle-même. Pour atteindre cet objectif, il faut des conseillers qui accompagnent le processus de manière impartiale — une attitude qui ne va pas de soi partout. C’est ce que montre une observation critique du marché. Dans cet article de blog, Frank Halter partage ses réflexions personnelles à ce sujet et ce qui est pour lui indispensable lorsque des professionnels accompagnent des processus de succession.
Le thème de la succession d’entreprise est omniprésent et revêt une importance économique considérable. Selon des études récentes, près de 100 000 entreprises devront régler d’urgence leur succession au cours des cinq prochaines années. Si elles n’y parviennent pas, elles risquent de perdre du savoir-faire, des recettes fiscales et près d’un demi-million d’emplois.
Une grande partie des successions sont toujours organisées au sein de la famille (FBO) ou de l’entreprise (MBO). Environ un tiers des entreprises sont actuellement vendues à des tiers externes (MBI ou M&A). Chacun de ces processus présente ses propres défis — le besoin de conseillers en succession compétents est donc réel. Cela se ressent et se voit : de nombreuses personnes tentent de se positionner sur ce marché.
Nous, les conseillers, devons mener le processus de manière impartiale à tout moment, avec l’intention de nous rendre superflus à un moment donné.
Un processus de succession est individuel et complexe et je considère qu’il est important qu’un processus de changement aussi profond soit accompagné par une personne ou un groupe de personnes expérimentées. La motivation d’un conseiller ne devrait toutefois pas être l’argent facile ou l’argent gros. L’objectif devrait toujours être qu’il y ait trois parties gagnantes à la fin d’une succession d’entreprise — la succession est alors réussie. L’attitude de nous autres, conseillers, est ici décisive : nous devons à tout moment mener ce processus de manière impartiale, avec l’intention de nous rendre superflus à un moment donné.
Conseil et entrepreneuriat : une question d’attitude
Ma position de base est ainsi transparente : le rôle d’un conseiller ou d’une conseillère doit être celui d’un facilitateur ou d’une facilitatrice qui, au cours du processus, donne à ses clients les moyens de se rendre superflus en tant que conseiller ou conseillère à la fin. Je ne veux pas dire par là qu’un(e) conseiller(ère) devrait se retirer pendant le processus de succession. Il s’agit plutôt de dire que le conseiller est transparent, qu’il partage ses connaissances, qu’il encourage la réflexion, qu’il demande aux parties de participer et qu’il les invite activement à prendre part au processus. Tout cela — et c’est ma deuxième conviction — le conseiller le fait de manière impartiale. Cela signifie qu’il se met au service de la cause et donc de l’entreprise. L’objectif est qu’au final, tout le monde soutienne la solution de succession avec conviction et qu’elle soit conçue de manière à assurer l’avenir de l’entreprise.
Se mettre au service de l’entreprise est une attitude fondamentale que les consultants et les entrepreneurs devraient adopter.
Je pense que ce qui est valable pour les personnes qui conseillent s’applique également aux personnalités entrepreneuriales. Ma conception personnelle de l’entrepreneuriat est qu’un entrepreneur se met durablement au service de la cause et donc de l’entreprise. Très important : je ne veux pas dire par là qu’une entrepreneuse ou un entrepreneur ne doit rien gagner. Les bonnes performances doivent être récompensées. Mais je considère qu’il est important qu’un successeur / acheteur potentiel soit motivé par l’esprit d’entreprise pour la succession et qu’il n’ait pas pour objectif premier, dès son entrée dans l’entreprise, d’utiliser l’entreprise comme un véhicule pour gagner rapidement de l’argent (mot-clé : equity-mutliple / multiplicateur de fonds propres) afin de générer du capital si possible sans payer d’impôts. J’ai du mal à accepter une telle attitude.
Pour moi, une solution de succession est bonne et réussie si, au moment de la signature (et aussi quelques années plus tard), il y a trois parties qui sont gagnantes. Le mot d’ordre doit être : WIN — WIN — WIN.
Dans la pratique, j’observe que ces cas, où l’argent facile prime sur le travail de l’entreprise, se multiplient. Je me pose donc de plus en plus la question de savoir ce qu’est une bonne solution de succession. Et la réponse reste pour moi la même : une solution de succession est bonne et réussie lorsque, à la fin, le vendeur, l’acheteur et l’entreprise sont tous gagnants, et ce de manière durable, c’est-à-dire encore quelques années plus tard.
Trois partis devraient gagner — et durablement
La succession implique toujours trois parties : la partie qui vend et qui transmet. La partie qui achète et reprend. Et l’entreprise pour laquelle la succession est organisée. Qui a quels intérêts et qu’est-ce que cela signifie pour le processus de succession ?
Un vendeur ou une vendeuse a des intérêts personnels et légitimes. Cette personne a investi de nombreuses années dans l’entreprise et a très probablement vécu et traversé de nombreux hauts et bas. Cela laisse des traces et des émotions, à la fois positives et négatives. En conséquence, l’entreprise a également une “valeur émotionnelle” pour un entrepreneur ou une entrepreneuse. Un vendeur a le sentiment d’être gagnant lorsque les bénéfices qu’il retire de la succession sont élevés. Mais cela ne signifie pas — et c’est toujours l’idée fausse des économistes rationnels — que seule la maximisation du prix de vente est au centre des préoccupations. Même une vente à un prix inférieur peut être perçue comme un avantage et faire de la vendeuse une gagnante perçue. La condition préalable est que certaines conditions soient remplies (si vous souhaitez approfondir ce sujet, vous trouverez des explications dans le document n° 08 : « La succession des PME et la valeur émotionnelle »).
Même une vente à un prix inférieur peut être perçue comme un avantage et faire de la vendeuse une gagnante perçue.
Un acheteur a également ses propres intérêts légitimes. Il est certain que la partie acheteuse ne veut pas payer trop cher. Les opportunités et les risques sont mis en balance (réflexion classique sur le rendement/risque). Ici aussi, il n’y a de rendements élevés qu’avec des risques croissants. C’est souvent la confiance, la force de conviction, l’identification avec les personnes et/ou les produits et bien d’autres émotions qui peuvent faire pencher la balance en faveur de la poursuite de l’activité d’une entreprise et de l’acceptation de la responsabilité de la poursuite de son histoire. Heureusement, ce sont rarement des incitations exclusivement financières qui poussent les successeurs potentiels à reprendre une entreprise — nous l’observons également dans la pratique. Les aspects financiers doivent être bien pensés lors de l’achat d’une entreprise. Acheter une entreprise, c’est s’investir et, en contrepartie, c’est généralement renoncer à consommer ici et maintenant.
C’est précisément dans le processus de négociation entre la partie acheteuse et la partie vendeuse que l’entreprise elle-même devrait, selon moi, être placée au centre.
Comment le vendeur et l’acheteur se trouvent-ils ? Ils se trouvent en négociant. Et à la fin du processus, ils parviennent ou non à un accord commercial. Ce processus de négociation est un moment sensible. Si des conseillers prennent parti et avancent tous les arguments pour expliquer pourquoi le prix devrait être plus ou moins élevé, nous nous trouvons au plus tard à ce moment-là dans une transaction pure et simple et la probabilité de parvenir à une solution de succession gagnant-gagnant-gagnant pour les trois parties devient très vite très faible.
En effet, c’est l’entreprise elle-même qui est oubliée en ce moment ! Qui représente les intérêts de l’entreprise lorsque les intérêts individuels d’une seule partie sont soudainement mis en avant ? Ce n’est pas suffisant de se focaliser sur les deux protagonistes principaux, l’acheteur et le vendeur. Je pense que l’entreprise elle-même doit être placée au centre. Et c’est la tâche d’un accompagnateur de processus ou d’un conseiller en succession impartial de s’en assurer.
Pendant le processus de négociation, il faut s’assurer que les investissements de remplacement, les nouveaux investissements, les développements, le développement du personnel, le développement de l’organisation, le développement du marché et bien d’autres choses encore sont et restent possibles pour l’entreprise — et ce à long terme. L’entreprise en tant que « moteur » doit être développée en permanence et l’essence pour cela s’appelle le free cash-flow. L’entreprise doit disposer de suffisamment de moyens financiers à la fin d’une période pour pouvoir réaliser ces investissements. Le calcul ne doit jamais être fait sans l’hôte (au sens biologique du terme) ! L’entreprise, dont tout dépend en fin de compte, doit également avoir sa voix dans le processus de succession et, à mon avis, la plus (importante).
Prudence et clairvoyance en matière de succession
Alors, qu’est-ce qu’une succession réussie ? Dans ma compréhension, la succession est encore pas réussie au moment où l’on est parvenu à un accord commercial et où les contrats viennent d’être signés. Ce moment est bien sûr une étape très importante, mais il ne préjuge pas de la qualité de la solution de succession. L’objectif doit être que, même après la succession, c’est-à-dire trois ou quatre ans après la signature du contrat, les trois parties puissent se dire en toute bonne conscience et avec des sentiments positifs : Je me sens gagnant:in, tout comme les deux autres parties. En effet, l’entreprise se porte bien économiquement et la solution de succession convient toujours à l’acheteur et au vendeur. Pour le processus de succession, cela signifie que le vendeur, l’acheteur ET l’entreprise doivent à tout moment avoir leur mot à dire et être pris en compte, de sorte que le résultat final soit le suivant : WIN — WIN — WIN.
En ce sens, il convient d’organiser une succession de manière entrepreneuriale avec prudence et clairvoyance — de manière impartiale et toujours avec l’exigence qu’aucune des parties impliquées ne reste sur le carreau.
En savoir plus sur le sujet
Vous trouverez sur notre plate-forme des documents complémentaires sur le sujet, notamment les dossiers suivants :
- Comment les émotions déterminent le prix : « La succession des PME et la valeur émotionnelle » (Fascicule n° 08)
- Comment organiser efficacement la succession dans le temps : « La succession des PME en tant que processus : tout au bon moment ? » (Document n° 04)
- Tous les conseils ne se valent pas : « Conseils en matière de succession pour les PME » (Document n° 12)
Dans le centre de téléchargement, nous mettons gratuitement à votre disposition divers documents et fiches de travail.
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Illustrations : St. Galler Nachfolge
