Blog 49 | Gagnant-gagnant-gagnant : trois parties devraient gagner à la succession

Lorsque le processus de succession d’une entre­prise arrive à son terme, trois parties devraient être gagnantes. La partie vendeuse, la partie acheteuse et, surtout, l’entre­prise elle-même. Pour atteindre cet objectif, il faut des conseillers qui accom­pagnent le processus de manière impar­tiale — une attitude qui ne va pas de soi partout. C’est ce que montre une obser­vation critique du marché. Dans cet article de blog, Frank Halter partage ses réfle­xions person­nelles à ce sujet et ce qui est pour lui indis­pensable lorsque des profes­si­onnels accom­pagnent des processus de succession. 

Le thème de la succession d’entre­prise est omniprésent et revêt une importance écono­mique considé­rable. Selon des études récentes, près de 100 000 entre­prises devront régler d’urgence leur succession au cours des cinq prochaines années. Si elles n’y parvi­ennent pas, elles risquent de perdre du savoir-faire, des recettes fiscales et près d’un demi-million d’emplois.

Une grande partie des succes­sions sont toujours organisées au sein de la famille (FBO) ou de l’entre­prise (MBO). Environ un tiers des entre­prises sont actuel­lement vendues à des tiers externes (MBI ou M&A). Chacun de ces processus présente ses propres défis — le besoin de conseillers en succession compé­tents est donc réel. Cela se ressent et se voit : de nombreuses personnes tentent de se positi­onner sur ce marché. 

“Nous, les conseillers, devons mener le processus de manière impar­tiale à tout moment, avec l’intention de nous rendre superflus à un moment donné”.

Un processus de succession est individuel et complexe et je considère qu’il est important qu’un processus de changement aussi profond soit accom­pagné par une personne ou un groupe de personnes expéri­mentées. La motivation d’un conseiller ne doit toutefois pas être l’argent facile ou l’argent gros. L’objectif devrait toujours être qu’il y ait trois parties gagnantes à la fin d’une succession d’entre­prise — la succession est alors réussie. L’attitude de nous autres, conseillers, est ici décisive : nous devons à tout moment mener ce processus de manière impar­tiale, avec l’intention de nous rendre superflus à un moment donné. 

Conseil et entrepreneuriat : une question d’attitude

Cela rend ma position de base trans­pa­rente : le rôle d’un conseiller ou d’une conseillère doit être celui d’un facili­tateur ou d’une facili­ta­trice qui, au cours du processus, donne à ses clients les moyens de se rendre eux-mêmes superflus en tant que conseillers ou conseillères. 

Je ne veux pas dire par là qu’un conseiller devrait se retirer pendant le processus de succession. Il s’agit plutôt de dire que le conseiller est trans­parent, qu’il partage ses connais­sances, qu’il encourage la réflexion, qu’il demande aux parties de réfléchir ensemble et qu’il les invite activement à parti­ciper. Tout cela — et c’est ma deuxième conviction — le conseiller le fait de manière impartiale. 

Cela signifie qu’elle se met au service de la cause et donc de l’entre­prise. L’objectif est qu’au final, tous adhèrent à la solution de succession par conviction et qu’elle soit conçue de manière à assurer l’avenir de l’entreprise. 

“Se mettre au service de l’entre­prise, et donc de l’entre­prise elle-même, est une attitude fonda­mentale que les consul­tants et les entre­pre­neurs devraient adopter”.

Je pense que ce qui est valable pour les personnes qui conseillent s’applique également aux person­na­lités entre­pre­neu­riales. Ma conception person­nelle de l’entre­pre­neuriat est qu’un entre­preneur se met durablement au service de la cause et donc de l’entre­prise. Très important : je ne veux pas dire par là qu’une entre­pre­neuse ou un entre­preneur ne doit rien gagner. 

Les bonnes perfor­mances doivent être récom­pensées. Mais je considère qu’il est important qu’un successeur / acheteur potentiel soit motivé par l’esprit d’entre­prise pour la succession et qu’il n’ait pas pour objectif premier, dès son entrée dans l’entre­prise, d’uti­liser l’entre­prise comme un véhicule pour gagner rapidement de l’argent (mot-clé : equity-mutliple / multi­pli­cateur de fonds propres) afin de générer du capital si possible sans payer d’impôts. J’ai du mal à accepter une telle attitude. 

“Pour moi, une solution de succession est bonne et réussie si, au moment de la signature (et aussi quelques années plus tard), il y a trois parties qui sont gagnantes. Le mot d’ordre doit être : WIN — WIN — WIN. ”

Dans la pratique, j’observe que ces cas, où l’argent facile prime sur l’activité de l’entre­prise, se multi­plient. Je me pose donc de plus en plus la question de savoir ce qu’est une bonne solution de succession. Et la réponse reste pour moi la même : une solution de succession est bonne et réussie lorsque, à la fin, le vendeur, l’acheteur et l’entre­prise sont tous gagnants, et ce de manière durable, c’est-à-dire encore quelques années plus tard. 

Trois partis devraient gagner — et durablement

La succession implique toujours trois parties : la partie qui vend et qui transmet. La partie qui achète et reprend. Et l’entre­prise pour laquelle la succession est organisée. Qui a quels intérêts et qu’est-ce que cela signifie pour le processus de succession ? 

Un vendeur ou une vendeuse a des intérêts personnels et légitimes. Cette personne a investi de nombreuses années dans l’entre­prise et il est fort probable qu’elle ait connu et traversé des hauts et des bas. Cela laisse des traces et des émotions, à la fois positives et négatives. 

En consé­quence, l’entre­prise a également une “valeur émoti­on­nelle” pour un entre­preneur ou une entre­pre­neuse. Un vendeur a le sentiment d’être gagnant si les bénéfices qu’il retire de la succession sont élevés. Mais cela ne signifie pas — et c’est toujours l’idée fausse des écono­mistes rationnels — que seule la maximi­sation du prix de vente est au centre des préoccupations. 

Même une vente à un prix inférieur peut être perçue comme un avantage et faire de la vendeuse une gagnante perçue. La condition préalable est que certaines condi­tions soient remplies (pour ceux qui souhaitent appro­fondir ce sujet, voir le document n° 08 : “La succession des PME et la valeur émoti­on­nelle”).

“Même une vente à un prix inférieur peut être perçue comme un avantage et faire de la vendeuse une gagnante perçue”.

Un acheteur a également ses propres intérêts légitimes. Il est certain que la partie acheteuse ne veut pas payer trop cher. Les chances et les risques sont mis en balance (réflexion classique sur le rendement et le risque). Ici aussi, il n’y a de rende­ments élevés qu’avec des risques crois­sants. C’est souvent la confiance, la force de conviction, l’iden­ti­fi­cation avec les personnes et/ou les produits et bien d’autres émotions qui peuvent faire pencher la balance en faveur de la poursuite de l’activité d’une entre­prise et de l’accep­t­ation de la responsa­bilité de la poursuite de son histoire. 

Heureu­sement, ce sont rarement des incita­tions finan­cières qui poussent les succes­seurs poten­tiels à reprendre une entre­prise — nous l’observons également dans la pratique. Les aspects finan­ciers doivent être bien réfléchis lors de l’achat d’une entre­prise. Acheter une entre­prise, c’est s’investir et, en contre­partie, il faut généra­lement renoncer à consommer ici et maintenant. 

“C’est précis­ément dans le processus de négociation entre la partie acheteuse et la partie vendeuse que l’entre­prise elle-même devrait, à mon avis, être placée au centre”.

Comment le vendeur et l’acheteur se trouvent-ils ? Ils se trouvent en négociant. Et à la fin du processus, ils parvi­ennent ou non à un accord commercial. Ce processus de négociation est un moment sensible. Si des conseillers prennent parti et avancent tous les arguments pour expliquer pourquoi le prix devrait être plus ou moins élevé, nous nous trouvons au plus tard à ce moment-là dans une transaction pure et simple et la proba­bilité de parvenir à une solution de succession gagnant-gagnant-gagnant pour les trois parties devient très vite très faible. 

En effet, c’est l’entre­prise elle-même qui est oubliée en ce moment ! Qui repré­sente les intérêts de l’entre­prise lorsque les intérêts indivi­duels d’une seule partie sont souda­i­nement mis en avant ? Ce n’est pas suffisant de se focaliser sur les deux protago­nistes principaux, l’acheteur et le vendeur. Je pense que l’entre­prise elle-même doit être placée au centre. Et c’est la tâche d’un accom­pa­gnateur de processus ou d’un conseiller en succession impartial de s’en assurer. 

“La succession d’une entre­prise doit être gérée de manière entre­pre­neu­riale, avec prudence et clairvoyance”.

Pendant le processus de négociation, il faut s’assurer que les investis­se­ments de rempla­cement, les nouveaux investis­se­ments, les dévelo­p­pe­ments, le dévelo­p­pement du personnel, le dévelo­p­pement de l’orga­ni­sation, le dévelo­p­pement du marché et bien d’autres choses encore sont et resteront possibles pour l’entre­prise — et ce à long terme. 

L’entre­prise en tant que “moteur” doit être développée en perma­nence et le carburant pour cela s’appelle le free cash-flow. L’entre­prise doit disposer de suffi­samment de moyens finan­ciers à la fin d’une période pour pouvoir réaliser ces investissements. 

Le calcul ne doit jamais être fait sans l’hôte (au sens biolo­gique du terme) ! L’entre­prise, dont tout dépend en fin de compte, doit également avoir sa voix dans le processus de succession et, à mon avis, la plus (importante).

Prudence et clairvoyance en matière de succession

Alors, qu’est-ce qu’une succession réussie ? Dans ma compré­hension, la succession est encore pas La succession est réussie au moment où l’on se met d’accord et où les contrats viennent d’être signés. 

Cette date est bien sûr une étape très importante, mais elle ne doit pas préjuger de la qualité de la solution de succession. L’objectif doit être que, même après la succession, c’est-à-dire trois ou quatre ans après la signature du contrat, les trois parties puissent se dire avec bonne conscience et des senti­ments positifs : Je me sens gagnant:in, tout comme les deux autres parties. 

“Ce n’est qu’après coup que l’on sait si une succession a été durablement réussie”.

L’entre­prise se porte bien écono­mi­quement et la solution de succession est toujours accep­table pour l’acheteur et le vendeur. Pour le processus de succession, cela signifie que le vendeur, l’acheteur ET l’entre­prise doivent à tout moment avoir leur mot à dire et être pris en compte, de sorte que le résultat final soit le suivant : WIN — WIN — WIN. 

En ce sens, il convient d’orga­niser une succession de manière entre­pre­neu­riale avec prudence et clair­voyance — de manière impar­tiale et toujours avec l’exi­gence qu’aucune des parties impli­quées ne reste sur le carreau. 

En savoir plus sur le sujet

Vous trouverez sur notre plate-forme des documents complé­men­taires sur le sujet, notamment les dossiers suivants :

• Comment les émotions déter­minent le prix : “La succession des PME et la valeur émoti­on­nelle” (Fascicule n° 08)
• Comment organiser effica­cement la succession dans le temps : “La succession des PME en tant que processus : tout au bon moment ?” (Document n° 04)
• Tous les conseils ne se valent pas : “Conseils en matière de succession pour les PME” (Document n° 12)

Dans le centre de téléchar­gement, nous mettons gratui­tement à votre dispo­sition divers documents et fiches de travail.

Crédit photo : Shutter­stock
Illustra­tions : St. Galler Nachfolge