La question m’est régulièrement posée : “Où sont toutes les transactions dont vous et vos statistiques parlez ?” La question est posée à le plus souvent par des prestataires de services qui proposent des produits pour le financement, la prévoyance, les questions matrimoniales et successorales . Et en particulier par d’éventuels détenteurs de mandats de vente — par soi-disant conseillers en fusions et acquisitions ou intermédiaires. Ma thèse est la suivante : celui qui offre lui-même des “produits” fonctionne comme un acteur sur le marché des transactions : il est perçu et vécu comme un acteur.
En d’autres termes, A vend à B un produit. Respectivement un service au prix X. Si la réalité dans le contexte de la succession d’entreprise était vraiment si simple, la question “où sont donc toutes les transactions ?” ne serait même pas posée. En effet, dans la majorité des cas de succession , il s’agit de processus de développement et non seulement de processus de transaction.
Cela signifie qu’au point de départ d’un tel voyage, ni l’image de l’objectif , ni le chemin vers l’objectif ne sont vraiment connus.
Beaucoup d’impondérables, de surprises, de bifurcations, de panneaux indicateurs contradictoires … sont aussi certains que les amen à l’église.
Comment peut-on alors proposer un produit de service à un prix (fixé) sans savoir ce qui se trouve au prochain tournant ?
Pour 1 ou 2 étapes de projet, cela peut être estimé dans la réalité — mais pas plus. Un processus de développement est un processus de communication.
Seul le dialogue permet à d’élaborer et de construire des objectifs communs et d’aboutir à une solution viable.
Une solution viable pour le vendeur, l’acheteur et surtout l’entreprise à vendre . Si, par exemple, j’entends parler de graves problèmes de liquidités immédiatement après la signature d’un contrat, il est évident que la capacité à supporter au service de l’entreprise n’a pas été suffisamment bien réfléchie . Il faut donc que les deux parties soient gagnantes. L’objectif doit être qu’il y ait trois gagnants : vendeur — acheteur — entreprise. Les grandes entreprises disposent de départements d’état-major et de postes d’assistance et donc de ressources capables de réfléchir à des processus de développement ciblés, de les structurer et, dans l’idéal, de les mener.
On parle alors souvent de développement organisationnel.
Une PME classique de 4, 10 ou 50 collaborateurs ne dispose généralement pas de telles ressources.
Les entrepreneurs le savent très bien : prendre des contre-mesures est toutefois une autre affaire. La question qui se pose maintenant est la suivante : peut-on ou doit-on confier un tel processus de développement à un tiers et, si oui, à qui ?
L’initiation doit impérativement être faite par l’entrepreneur ou la famille de l’entrepreneur — la gestion d’un tel processus doit — ou peut — être confiée à une force tierce — bien entendu toujours en concertation avec les parties concernées. Dans le contexte de “Succession dans les PME et les entreprises familiales” , il est donc nécessaire de disposer d’un meneur de jeu empathique , capable de mener un tel processus de développement avec prudence et clairvoyance, avec émotion et force, à distance et avec une proximité entrepreneuriale . Un meneur empathique doté d’un savoir-faire de généraliste et d’une expérience de la succession , qui au bon moment et qui intègre et coordonne les experts techniques dans la dose appropriée.
OK — je parle ici en quelque sorte de la fameuse “truie qui pond des œufs et du lait”. Même si ces personnes restent rares — elles existent.
Les entrepreneurs, qui ont eu recours à de telles offres, disent rétrospectivement que c’était absolument la bonne décision — mais cette prise de conscience n’intervient généralement qu’après coup. Il faut donc une bonne dose de confiance et le fameux “bon instinct” pour s’engager dans un tel “mollet” — le premier pas incombe à l’entrepreneur et à la famille d’entrepreneurs .
