Les entreprises sont de plus en plus souvent dirigées par une co-direction ou par des équipes, tant au plus haut niveau qu’aux échelons hiérarchiques inférieurs. Pour que les différents individus puissent collaborer au mieux au sein d’une équipe, il est essentiel de connaître ses propres préférences de travail ainsi que celles de chaque membre de l’équipe, et de répartir les rôles en conséquence. Ces connaissances sont également pertinentes dans le cadre des processus de succession, lorsque des fonctions sont transférées et que des postes sont pourvus, ou lorsqu’une équipe prend la relève.
Points clés
- Ceux qui connaissent leurs propres préférences professionnelles – ainsi que celles des membres de leur équipe – travaillent de manière plus efficace et réduisent les frictions latentes au quotidien.
- Les préférences professionnelles et les compétences ne sont pas la même chose ; mais lorsqu’on aime faire quelque chose, on s’y exerce et on a ainsi de grandes chances de bien le maîtriser.
- C’est précisément lors d’une relève au sein d’une équipe que la connaissance mutuelle des préférences professionnelles constitue un facteur clé de réussite pour la communication, la répartition des rôles et une collaboration solide.
Ces questions trouveront une réponse
- Que sont exactement les préférences professionnelles – et quel est leur lien avec la performance ?
- Quels avantages concrets la connaissance des préférences professionnelles apporte-t-elle aux équipes des PME et aux processus de succession ?
- En tant qu’entrepreneuse, entrepreneur ou consultant, comment puis-je mettre en évidence les préférences professionnelles – et quels en sont les avantages concrets ?
Quand deux personnes veulent la même chose, mais que cela ne fonctionne quand même pas
Récemment, nous avons été sollicités par une PME dont l’entreprise avait été reprise conjointement par deux personnes. Deux personnalités engagées : toutes deux apportent leurs compétences, toutes deux souhaitent bien faire et s’y efforcent – et pourtant, leur collaboration a donné lieu à de nombreuses frictions, plus ou moins dès le début.
L’une prenait des décisions rapidement et de manière intuitive, tandis que l’autre avait d’abord besoin que toutes les informations pertinentes soient sur la table. L’une adorait lancer de nouvelles initiatives et repérer les opportunités ; l’autre tenait à mener à bien ce qui avait été commencé. Dans le meilleur des cas, les deux se complètent à merveille. Dans le pire des cas, celui qui est le nôtre, elles s’énervent mutuellement – sans comprendre pourquoi. Elles consacrent beaucoup d’énergie à un résultat qui devrait en réalité être meilleur.
Lorsque les préférences professionnelles restent invisibles, les différences de style de travail sont souvent interprétées comme une faiblesse personnelle, un manque d’engagement ou un manque de compréhension.
Ce qui manquait à ces deux personnes, ce n’était ni la bonne volonté, ni la compétence. Ce qui leur manquait, c’était de savoir comment l’autre personne fonctionnait au travail. Cette connaissance s’acquiert – et elle s’avère particulièrement utile lors d’un processus de succession.
En effet, tant que les préférences professionnelles restent invisibles, les différences de style de travail sont souvent interprétées comme une faiblesse personnelle, un manque d’engagement ou un manque de compréhension. Lorsqu’elles deviennent visibles, elles peuvent être comprises pour ce qu’elles sont : des approches différentes, mais équivalentes, du travail.
Qu’entend-on par « préférences professionnelles » ?
Dans ce genre de situation, nous utilisons un outil qui permet de mettre en évidence les préférences professionnelles. Il est important de comprendre que les préférences professionnelles ne sont pas synonymes de compétences. On peut être très compétent dans un domaine qui ne nous convient pourtant pas vraiment. Mais ce que l’on aime faire, on le pratique – et il y a de fortes chances que l’on y excelle. Les préférences et les points forts sont donc souvent étroitement liés, même s’ils ne se recoupent pas entièrement.
Les préférences professionnelles sont des goûts personnels. Elles décrivent les activités qui donnent de l’énergie à une personne au travail – et celles qui lui en font perdre.
Les préférences professionnelles sont des goûts personnels. Elles décrivent les activités qui donnent de l’énergie à une personne au travail – et celles qui lui en font perdre. Il ne s’agit pas de la personnalité au sens classique du terme, mais d’une expérience très concrète : qu’est-ce que j’aime faire ? Dans quelles situations suis-je naturellement à l’aise, et dans quelles situations cette même activité me demande-t-elle un effort disproportionné ?
Il y a une différence entre quelqu’un qui aime collecter des informations et les analyser, et quelqu’un qui préfère passer immédiatement à l’action. Celui qui s’appuie sur des structures et des systèmes fonctionne différemment de celui qui réagit spontanément à la nouveauté. Celui qui prend ses décisions de manière analytique entre en conflit avec celui qui se fonde avant tout sur ses valeurs et ses convictions.
Identifier les préférences professionnelles : le profil de gestion d’équipe (TMP)
C’est notamment dans les PME – et tout particulièrement dans le cadre de la planification de la succession – que la question de savoir qui travaille comment au sein d’une équipe revêt une importance particulière.
Les préférences professionnelles peuvent se manifester de différentes manières. Le Profil de gestion d’équipe (TMP) est un outil à la fois éprouvé et scientifiquement fondé. Développé à partir de 1984 par les chercheurs australiens Margerison et McCann, il est aujourd’hui utilisé dans plus de 190 pays. Il figure parmi les outils de développement d’équipe les plus utilisés au monde.
Le TMP repose sur un questionnaire en ligne complet. Le rapport personnel qui en résulte décrit les préférences professionnelles selon quatre échelles :
- Comment interagis-je avec les autres ? (extraverti – introverti)
- Comment obtenez-vous et utilisez-vous les informations ? (pratique – créatif)
- Comment prends-je des décisions ? (analytique – axé sur les valeurs)
- Comment m’organise-je et comment organise-je les autres ? (structuré – flexible)
De ces quatre échelles découlent huit rôles au sein d’une équipe – allant de l’« innovatrice créative » au « contrôleur vigilant ». Chaque personne a un rôle principal et, en général, deux rôles secondaires. Ceux-ci ne sont pas gravés dans le marbre pour toujours : il se peut que les préférences et les rôles évoluent au fil du temps.
Principale conclusion de cette étude : les équipes performantes couvrent l’ensemble des huit domaines d’activité. Celles qui le sont moins négligent systématiquement certains domaines.
Il est important de noter que le TMP ne porte pas de jugement. Il décrit qui privilégie quelles activités – et rend ces informations visibles pour toutes les personnes concernées, ce qui permet d’en discuter.
Ce qu’apportent concrètement les préférences professionnelles
Les avantages peuvent être décrits à trois niveaux :
- Personnalisé : celui qui travaille principalement dans ses domaines de prédilection ressent davantage de légèreté et moins de tensions intérieures. L’énergie qui serait autrement consacrée à surmonter des difficultés est ainsi libérée pour se consacrer à l’essentiel, ce qui permet d’améliorer les performances.
- Au sein de l’équipe : une communication plus constructive , une répartition plus claire des tâches, moins de conflits latents. Car les différences sont comprises et ne sont pas perçues comme une menace.
- Pour l’entreprise : une vision claire de la composition de l’équipe – et de ce dont elle a encore besoin, qu’il s’agisse de ressources ou de personnes. Il s’agit là d’une information pertinente sur le plan entrepreneurial, et pas seulement d’une question d’esprit d’équipe.
De plus, la connaissance des préférences professionnelles permet de résoudre les conflits de manière plus constructive. On comprend pourquoi une personne agit d’une certaine manière – et l’on peut ainsi mener la discussion sur un plan plus objectif.
Exemple pratique : les préférences professionnelles dans le cadre de la relève au sein d’une équipe
Dans l’exemple mentionné au début, nous avons fait établir un rapport TMP pour chacune des deux personnes, puis nous avons abordé ensemble les questions suivantes lors d’un atelier :
- Quels sont nos points forts en tant qu’équipe – et quels domaines couvrons-nous bien ensemble ?
- Qu’avons-nous négligé jusqu’à présent ? Qu’est-ce qui est systématiquement sous-estimé ou négligé chez nous ?
- Comment nous organiser pour que chacun puisse travailler le plus souvent possible dans ses domaines de prédilection ?
- Qui se charge de quoi – et comment souhaitons-nous communiquer entre nous ?
Les deux successeurs ont eu des échanges qui n’auraient guère eu lieu autrement et ont appris à se connaître à un autre niveau. Ils ont ainsi pu identifier clairement ce qui leur donne de l’énergie dans leur travail et ce qui leur en fait perdre. C’est ainsi qu’ils ont développé – de manière explicite et concrète – une vision commune de la façon dont ils souhaitent travailler ensemble à l’avenir.
Notre expérience montre qu’il n’est pas nécessaire qu’un conflit survienne pour que la réflexion sur les préférences professionnelles porte ses fruits. Même les équipes qui fonctionnent bien en principe gagnent encore en efficacité grâce à ces prises de conscience communes.
Exemples d’application tirés du quotidien des PME :
Équipe de direction, succession au sein de l’équipe et direction générale
La question de savoir qui travaille comment se pose dans toutes les équipes, mais elle revêt un caractère particulièrement urgent dans les PME : les équipes y sont plus petites, les liens plus étroits et les répercussions des tensions se font sentir plus directement.
L’équipe de direction au quotidien
Au sein d’une équipe de direction de PME, les membres se sont rarement réunis en fonction de leurs profils de préférences. Ils se complètent plus ou moins par hasard – ce qui fonctionne souvent bien, mais pas toujours. Les points de friction sont généralement les mêmes : l’un prend des décisions trop rapidement, l’autre hésite trop longtemps. L’un se perd dans les détails, tandis qu’un autre a déjà le prochain projet en tête. Les réunions s’éternisent parce qu’un membre souhaite d’abord discuter d’un point qu’un autre considère déjà comme réglé.
Ceux qui savent que ces différences découlent de préférences professionnelles peuvent les aborder différemment. Non pas comme une critique personnelle, mais comme une information structurelle : comment notre équipe est-elle composée ? Quels sont nos points forts – et où se situent nos angles morts ? Qui assume telle ou telle fonction, non par devoir, mais parce qu’il ou elle est fait(e) pour cela ?
Relais au sein de l’équipe
Dans le cadre d’une succession au sein d’une équipe – lorsque deux personnes ou plus prennent conjointement la direction de l’entreprise –, la compétence technique est rarement le seul facteur déterminant du succès. Ce qui est déterminant, c’est la manière dont le nouveau duo ou trio de direction travaille ensemble. Une bonne collaboration ne va pas de soi, même lorsque l’on se connaît depuis longtemps.
C’est justement lorsque les successeurs ont des profils très différents que cela peut constituer un atout – à condition qu’ils en soient tous deux conscients et qu’ils tirent parti de cette connaissance. Une femme d’action structurée et un stratège visionnaire peuvent former une excellente équipe. Mais seulement s’ils comprennent pourquoi l’autre fonctionne ainsi – et s’ils définissent consciemment la répartition des rôles et la communication, plutôt que de les laisser au hasard.
Au cours de la phase critique de passation de pouvoir, lorsque de nombreuses décisions doivent être prises simultanément et que l’incertitude est grande, cette base constitue une condition préalable essentielle.
La direction en tant qu’instance
Même au sein des équipes de direction existantes, il est utile de mener une réflexion. Qui a besoin d’un délai de réflexion avant de prendre une décision, qui est capable de réagir immédiatement ? Qui raisonne en chiffres, qui en images, qui a besoin d’un entretien individuel ? De petits ajustements dans l’organisation des réunions – par exemple, envoyer les documents plus tôt pour les personnes qui ont besoin de temps de réflexion, ou prévoir explicitement un temps pour les contributions spontanées – peuvent améliorer considérablement l’efficacité et la qualité des décisions.
Conclusion
Les préférences professionnelles ne sont pas un simple jeu de compétences relationnelles. Elles constituent une information pertinente sur le plan entrepreneurial : sur soi-même, sur l’équipe, sur ce qui manque encore. Ceux qui les connaissent dirigent de manière plus réfléchie, travaillent de façon plus efficace et rendent la collaboration plus durable. Se pencher sur les préférences professionnelles constitue en outre un outil efficace pour la prise de conscience et le développement personnel.
Dans le cadre de la succession d’entreprise, où de nouvelles configurations voient le jour et où de nombreux enjeux sont en jeu, ces connaissances peuvent constituer un fondement essentiel pour une collaboration efficace.
Pour en savoir plus sur ce sujet
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- Entretien avec Lisa Benz : ouvrir de nouvelles perspectives grâce aux postes de direction
- Dossier « Succession à la tête des PME » (brochure n° 11)
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