Messages clés
- L’autonomie est une valeur centrale dans l’entrepreneuriat et la succession.
- Les dépendances peuvent limiter considérablement la marge de manœuvre.
- La conscience des rôles et des casquettes est un facteur de réussite important, en particulier dans les entreprises familiales, pour que la succession soit réussie.
Ces questions trouveront une réponse
- Pourquoi l’autonomie est-elle si importante lors du changement de génération ?
- Quelles sont les dépendances qui doivent être considérées de manière critique ?
- Comment garantir la liberté d’entreprise ?
Pour qu’une succession réussisse, l’autonomie est essentielle — tout particulièrement dans les entreprises familiales. Développer, établir et vivre l’autonomie implique un travail conscient sur les rôles et les modèles de comportement. Nous montrons à quels trois niveaux l’autonomie est centrale et pourquoi il est important de prêter attention à ce sujet dans le contexte de la succession.
Autonomie signifie indépendance et inclut la responsabilité personnelle. C’est l’autodétermination, fondée sur la volonté propre et libre. Lors de la succession au sein d’une entreprise familiale, il est essentiel que l’autonomie puisse se développer et s’établir aux trois niveaux suivants :
- Autonomie de la génération qui reprend et entre les générations
- Autonomie au sein de la génération reprenante
- Autonomie par rapport au développement de l’entreprise
Les entreprises familiales combinent deux logiques
Dans les entreprises familiales, le développement et l’établissement de l’autonomie constituent un défi particulier. Cela s’explique par le fait que les entreprises familiales réunissent deux systèmes sociaux qui fonctionnent différemment : la famille d’une part, l’entreprise d’autre part.
Ces deux systèmes suivent des logiques, des objectifs et des attentes différents. Dans le processus de succession, ils s’influencent mutuellement — ce qui augmente la complexité et renforce les conflits potentiels. Plus les rôles et les responsabilités sont flous, plus les incertitudes et les tensions sont grandes et plus les conflits potentiels sont nombreux.
Autonomie de la génération qui reprend et rôles clairs
Les rôles et les modèles qui se sont établis au sein de la famille au fil des ans, souvent de manière intuitive et inconsciente, peuvent devenir des pierres d’achoppement lors de la succession dans le contexte de l’entreprise et offrent un grand potentiel de conflit.
Lorsque l’entreprise familiale est transmise d’une génération à l’autre, il est essentiel de connaître son ou ses rôles et d’en être conscient. Il s’agit de savoir quand je porte quel chapeau et quand je parle dans quel rôle.
Les chapeaux sont nombreux, par exemple celui du père, de la mère, du propriétaire, de l’associé, du fondateur, de l’administrateur, du directeur général, de la fille, du fils, de l’expert dans un domaine, du chef d’équipe, pour ne citer que quelques exemples.
Succession de dirigeants avec un frère ou une sœur
Prenons l’exemple d’une fille et d’un fils, un frère et une sœur qui travaillent dans l’entreprise depuis quelques années et qui s’apprêtent à reprendre l’entreprise de leur père.
Dans un premier temps, le processus de succession des dirigeants est à l’ordre du jour. Ils souhaitent, dans un délai donné, remplacer leur père dans son rôle opérationnel de chef d’entreprise.
Dans cette constellation, il faut que tout le monde soit conscient que, dans le contexte de l’entreprise, la fille apparaît dans la fonction qu’elle occupe au sein de l’entreprise (et ne porte pas la casquette de fille). Il en va de même pour le père et le frère.
Lorsque des générations travaillent ensemble, cela signifie que les rôles et les modèles de comportement qui ont été mis en place pendant de nombreuses années dans différents contextes doivent maintenant être modifiés activement et consciemment, de manière appropriée et nouvelle.
Ce processus concerne à la fois la génération qui transmet et celle qui reprend, et peut représenter un défi de taille. Cette redéfinition des rôles et des comportements s’accompagne également d’une émancipation de la génération qui prend le relais, qui développe son autonomie et qui ne se comporte pas selon un modèle parent-enfant.
La force des logiques
Les logiques sont centrales dans ce processus. Ils doivent être rendus visibles et compris. S’il n’y a pas de conscience de savoir si une situation est influencée par la logique de la famille ou de l’entreprise, cela offre un potentiel de malentendus et de conflits.
Il n’est pas rare que, dans certaines situations, la génération qui transmet agisse intuitivement selon une logique familiale (dans son rôle de parent), mais que la génération qui reprend se comporte naturellement selon une logique d’entreprise (avec l’expertise technique qu’ils apportent en tant que professionnels).
Si les deux parties agissent selon des logiques différentes et que cela n’est pas reconnu, les conflits et les malentendus peuvent consommer beaucoup de temps et d’énergie et même, dans le pire des cas, compromettre la succession.
L’identification et l’attribution de ces logiques, rôles et modèles de comportement sont exigeantes et, dans de nombreux cas, ne réussissent pas sans un sparring-partner ou un accompagnateur de processus externe. La raison en est qu’il s’agit de connaissances implicites et de comportements intuitifs qui se sont développés naturellement en grandissant au sein de la famille en tant que sœur ou frère aîné et en tant qu’enfants des parents.
Il y a une différence entre la génération qui reprend l’entreprise et celle qui s’appelle “Kids” face à son père et actionnaire unique, et la “NextGen” lorsqu’il s’agit de discuter de questions commerciales en tant que partenaires égaux.
Claudia Buchmann, experte en succession, St. Galler Nachfolge
Pour que la génération qui reprend l’entreprise et celle qui la transmet puissent se rencontrer de manière autonome et sur un pied d’égalité lors du processus de succession, cette asymétrie doit être compensée. C’est la seule façon pour les parties de discuter sur un pied d’égalité et de faire valoir leurs opinions et attentes personnelles.
En règle générale, la génération qui reprend le flambeau doit développer son autonomie en toute connaissance de cause et la génération qui le transmet doit créer l’espace nécessaire à cette autonomie. Il s’agit d’un processus qui prend du temps et qui doit être entraîné consciemment jusqu’à ce que les nouveaux modèles de comportement soient établis.
Autonomie au sein de la génération qui prend le relais (NextGen)
L’autonomie au sein de la génération qui reprend le flambeau est tout aussi importante que l’autonomie entre les générations. Les rôles et les comportements s’établissent entre frères et sœurs, tout comme dans la relation des enfants avec leurs parents.
Pour que les frères et sœurs puissent s’impliquer indépendamment les uns des autres en tant que personnes égales, il est important que, dans ce contexte commercial, les histoires de l’enfance et les empreintes ou tampons qui y sont associés puissent être mis de côté.
Il faut un regard neuf et ouvert sur l’homme d’aujourd’hui pour reconnaître ses qualités et ses talents. Le “rêveur” d’hier se présente peut-être aujourd’hui comme créatif et doué pour les langues, et ses contributions doivent être perçues dans ce contexte précis.
Chaque membre de la famille doit répondre de manière autonome à la question “Qu’est-ce que je veux ?”, sans dépendance émotionnelle. On doit se sentir bien, même si l’on a des besoins différents.
Claudia Buchmann, experte en succession, St. Galler Nachfolge
L’autonomie au sein de la génération qui prend le relais (“NextGen”) est également centrale lorsqu’il s’agit de répondre à la question “Qu’est-ce que je veux vraiment ? Tous ceux qui sont impliqués dans le processus de succession doivent connaître leurs propres attentes, souhaits et besoins. La réponse à la question “Qu’est-ce que je veux ?” doit être donnée de manière autonome — ce qui n’est parfois pas si simple au sein d’une famille.
Exemple d’impulsion | Réflexion
Supposons que les deux descendants souhaitent faire partie de la succession de la direction, c’est-à-dire assumer des responsabilités opérationnelles, mais qu’une seule des deux personnes souhaite s’impliquer dans la succession de la propriété.
Comment en parler sans culpabiliser ou craindre d’être moins aimé par son père ou d’avoir l’air d’abandonner son frère ou sa sœur ?
Le développement de l’autonomie au sein de la génération qui reprend le flambeau est également un processus qui prend du temps. Il est à la fois intense et passionnant et permet d’acquérir des connaissances sur soi-même, sur les autres membres de la famille et sur la famille en tant que système social.
Autonomie dans le développement de l’entreprise
Le troisième domaine qui se développe de manière plus fructueuse avec l’autonomie est celui du développement de l’entreprise.
- Comment faire en sorte que la génération qui reprend le flambeau puisse apporter de nouvelles perspectives et idées ?
- Comment leur donner une marge de manœuvre pour les réaliser et acquérir leur propre expérience ?
- Comment assumer une véritable responsabilité en la matière ?
Autour de la table où sont abordés les thèmes liés à la succession, chaque personne doit pouvoir s’exprimer sur un pied d’égalité — chacun est écouté et ses opinions sont prises au sérieux.
Claudia Buchmann, experte en succession, St. Galler Nachfolge
La génération qui reprend l’entreprise a généralement des idées sur la manière de développer l’entreprise et d’y apporter ses propres compétences de manière profitable. Si l’espace manque pour cela, une entreprise prend deux risques :
- elle risque de passer à côté d’idées fortes qui sont importantes pour l’avenir de l’entreprise,
- réduit à néant les opportunités et le potentiel.
- Et elle démoralise la génération suivante parce qu’elle ne peut pas s’épanouir — celle-ci perd sa motivation.
L’autonomie implique également de confier des responsabilités et de permettre une marge de manœuvre.
Conclusion : l’autonomie, une clé importante, en particulier pour les entreprises familiales
La question de l’autonomie est très importante en matière de succession, en particulier dans les entreprises familiales. Avec un professionnel externe comme sparring partner, qui a une formation technique et méthodologique, il est plus facile de rendre visibles et conscients les modèles de comportement et les logiques implicites.
Cette clarté est la base pour travailler consciemment sur les rôles, les logiques et les modèles de comportement et les mettre en place de manière à ce que tout le monde se rencontre sur un pied d’égalité et de valeur et que les discussions puissent être menées sur un pied d’égalité. Développer, mettre en œuvre et vivre l’auotomie est un processus qui prend du temps.
Les familles qui peuvent parler ouvertement et clairement des attentes, des souhaits, des craintes et des idées que chaque membre peut exprimer de manière autonome, créent une base solide pour une succession qui se sent bonne, juste et équitable et qui dure.
En savoir plus sur le sujet
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- Prendre la relève en tant que fille — entretien avec Fabienne Schaub
- Prendre la relève en tant que fils — Entretien avec Michael Müller
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- Blog 20 : pourquoi les chapeaux sont si importants dans la succession des dirigeants
- Dossier : Succession de dirigeants de PME (Document n° 11)
- Entretien avec Lisa Benz : ouvrir de nouvelles perspectives grâce aux rôles de direction
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