Blog 55 | Pour que la clé soit adaptée (2e partie) — Recommandations d’action pour une succession réussie

Cet article contient un examen technique des princi­pales questions auxquelles un entre­preneur est confronté lors d’une succession. Patrik Landolfo, lui-même conseiller d’entre­prise depuis de nombreuses années, a planifié et mis en œuvre sa propre succession. Il met en évidence les écueils et donne des conseils pour réussir sa succession. Il s’agit de la deuxième partie de son témoignage personnel sur son propre processus de succession. . Vous pouvez lire la première partie ici : Article 54 du blog.

Au cours des cinq dernières années, j’ai mis en œuvre mon propre plan de succession — une phase intense et émoti­on­nelle. Développer une solution de succession viable est une tâche exigeante — même avec plus de 20 ans d’expé­rience dans l’accom­pa­gnement des processus de succession. 

J’ai été surpris de voir à quel point les tensions émoti­on­nelles entre le contrôle et le lâcher-prise influencent le processus. C’est précis­ément dans ces moments-là que l’on voit l’importance de la clarté, de l’ori­en­tation vers les objectifs et d’une approche struc­turée dans le processus de succession. 

Dans ce qui suit, j’examine les questions centrales qui m’ont préoccupé sous quatre angles :

• Classi­fi­cation professionnelle
• Points d’achop­pement typiques
• Expérience person­nelle en tant que cédant
• Possi­bi­lités d’action concrètes

Niveau de transmission : Quel est l’enjeu de ma succession ?

Quel est le bon moment pour organiser sa propre succession en tant que proprié­taire ou directeur ?

Considération professionnelle :

L’élément déter­minant est le niveau de succession (direction, propriété ou patri­moine) auquel le proprié­taire cherche une solution. Les différents niveaux doivent être considérés de manière diffé­renciée. Cela nécessite une intention consciente et une volonté claire. 

L’approche pour traiter les questions de succession est diffé­rente selon qu’il s’agit de trouver une solution de succession au niveau de la direction (compré­hension des affaires, gestion du personnel et autoge­stion) ou au niveau de la propriété (évaluation de l’entre­prise, financement, fiscalité, contrats). 

Mais sans une volonté claire, toute plani­fi­cation reste théorique. Si vous ne souhaitez pas de succession, vous n’avez rien à planifier. 

Points d’achoppement / Implications : 

Report par commodité ou par attachement affectif, suresti­mation de son caractère irrem­pla­çable, manque de priorité dans la vie quotidienne. 

Expérience personnelle en tant que cédant : 

Pour moi, en tant que personne inter­rogée, cette question initiale était un appel clair. En tant que conseiller en succession et proprié­taire d’entre­prise, vous voulez être une sorte de modèle pour vos clients. Vous voulez montrer que vos compé­tences peuvent apporter des solutions efficaces et réussies dans votre propre situation. Vous voulez être crédible, tant vis-à-vis de vos clients et de vos colla­bo­ra­teurs que de vos collègues de la direction ! 

Possibilités d’action :

Décider clairement de son propre horizon temporel, inclure rapidement des instru­ments de suivi et échanger de manière profes­si­on­nelle avec des tiers neutres. 

💡 Mehr zum Thema Übertra­gungs­ebene (Eigentums‑, Führung- und Vermö­gens­nach­folge) finden Sie im Dossier von St. Galler Nachfolge “KMU Nachfolge wirkungsvoll gestalten” in Kapitel 2.3 (Schrift Nr. 02).

Quelle est la valeur de mon entreprise ?

Was ist das Unter­nehmen überhaupt wert – ohne mich, mit über 20 Jahren Geschäfts­be­ziehung, selbst als Mandats­träger und Ertrags­träger? Und das aus der Sicht poten­zi­eller Käufer/Nachfolger:innen?

Considération professionnelle :

Der Unter­neh­menswert entsteht aus wieder­keh­renden Erträgen, übertrag­baren Struk­turen und einem unabhän­gigen Team – nicht primär aus der Person des Inhabers. 

Points d’achoppement / Implications : 

Emotio­naler Besitz­stand, unrea­li­stische Preis­vor­stel­lungen, schwierige Abgrenzung zwischen Unter­nehmer- und Personenwert. 

💡 Welche Faktoren und Dynamiken den Unter­neh­menswert ebenfalls beein­flussen, dazu finden Sie mehr im Dossier von St. Galler Nachfolge “KMU Nachfolge und der emotionale Wert” (Schrift Nr. 08). 

Expérience personnelle en tant que cédant : 

Ich musste erkennen, dass nicht mein persön­liches Netzwerk, sondern die Zukunfts­fä­higkeit des Unter­nehmens zählt. Wie nachfol­ge­würdig und nachfol­ge­fähig ist mein Unter­nehmen? Der Erfolg des Unter­nehmens durfte nicht (mehr) von mir abhängig sein — ich musste jede Abhän­gigkeit von mir bestmöglich auflösen. 

Zu diesem Zweck habe ich immer mehr Verant­wor­tungen an meine poten­zi­ellen Nachfolger (interne Mitarbeitende/Führungskräfte) abgegeben. Dies geschah, indem ich ihnen Bereiche entlang unserer Wertschöp­fungs­kette (Angebots­ma­nagement, Projekte, Verrechnung etc.) zuordnete. Zudem gab ich ihnen die dazuge­hörige Unter­zeich­nungs­be­rech­tigung (HR-Eintrag), um ihre Verant­wortung zu erhöhen. 

«Für mich war es wie ein Seiltanz — was, wenn mein Vertrauen missbraucht wird?»

Für mich war es ein Seiltanz, bei dem ich manchmal in die Tiefe blickte. Wird mein Vertrauen vielleicht missbraucht und stehe ich am Ende ohne alles da? Natürlich war ich immer noch der Haupt­in­haber, aber was wäre, wenn diese Schlüs­sel­per­sonen das Geschäft verlassen würden? 

Diese Gedanken veran­lassten mich, ihnen mehr Anteile zu einem fairen Preis zugänglich zu machen, um eine höhere Verbind­lichkeit zu erreichen. Das war nur möglich, weil ich meinen Leuten zu 100 % vertraute. Ansonsten hätte ich es nicht so angegangen.

Possibilités d’action :

Mise en place précoce de mandats basés sur l’équipe, volonté de trans­férer progres­si­vement les responsa­bi­lités, élabo­ration d’un modèle d’éva­luation objectif (éventu­el­lement partie intégrante d’un ABV), commu­ni­cation trans­pa­rente de l’approche de la valeur aux succes­seurs potentiels. 

💡 Wie Führungs­nach­folge gelingt sowie wichtige Infor­ma­tionen rund um ABV und Notfall­ordner werden im Dossier “KMU Führungs­nach­folge” vertieft (Schrift Nr. 12).

“Qui est susceptible de lui succéder ?

Muss ich zuerst meine erwach­senen Söhne fragen oder schaue ich mich im eigenen Unter­nehmen um, wer dafür geeignet wäre? Wie soll die Zusam­men­arbeit mit den bestehenden Nachfol­ge­an­wärtern bei Einbezug eines Dritten aussehen?

Considération professionnelle :

Nachfol­ge­ent­schei­dungen sollten Kompetenz, Motivation und Passung (Business-Kennt­nisse, Mitar­bei­ter­führung sowie Selbst­führung) priorisieren. 

Grund­sätzlich gib es mehrere Optionen, um eine gute Nachfol­ge­lösung zu finden: Ansätze wie Family by out (FBO), Management by out (MBO) oder Management by in (MBI) verfolgen einer trans­for­ma­tionale Logik. Merge and Akqui­sition (M&A) und Liqui­dation (Liq.) sind von einer trans­ak­tio­nalen Logik geprägt (Nachfol­ge­op­tionen im Überblick).

Points d’achoppement / Implications : 

Emotio­naler Druck in der Familie, Rollen­kon­flikte im Team, unklare Erwar­tungen an eine Team-Nachfolge.  

Expérience personnelle en tant que cédant : 

La proximité familiale ne facilite pas toujours la solution, elle empêche même parfois l’objec­tivité. Néanmoins, je voulais savoir si mes fils étaient intéressés. 

«Familiäre Nähe erleichtert nicht immer die Lösung, manchmal behindert sie die Objektivität.»

Le plus âgé travaillait dans un autre secteur profes­si­onnel et le plus jeune avait récemment obtenu son certi­ficat de capacité d’infor­ma­ticien et effectué son école de recrues. J’ai eu plusieurs entre­tiens avec chacun d’eux et tous deux ne pouvaient pas envisager une succession. 

Néanmoins, ces discus­sions nous ont rapprochés. Finalement, j’ai opté pour un mélange de “MBI” et de “MBO”.

Bereits seit mehreren Jahren hatte ich festge­stellt, dass sich zwei meiner sehr aktiven Führungs­kräfte sehr stark mit unserem Unter­nehmen identi­fi­zieren. Diese Signale veran­lassten mich, zuerst im 1:1‑Dialog mit ihnen über eine zukünftige Nachfolge zu sprechen. Schluss­endlich ergab sich, dass beide in einer komple­men­tären Haltung eine starke Kohäsion bildeten.

Während dieses Prozesses bot sich die Möglichkeit, mit einer dritten, externen Person (MBO), mit der wir bereits seit Langem verschiedene Nachfol­ge­sze­narien besprachen, zusammenzuarbeiten. 

Alle drei konnten mich mit der neuen Strategie, die sie unter meiner Beauf­tragung erarbeitet haben, und dem neuen Führungs­ver­ständnis, das sie unter sich ausge­macht und mir präsen­tiert haben, überzeugen. Für mich war klar: das sind die richtigen Personen, um meine Nachfolge umzusetzen.

Possibilités d’action :

Vérifi­cation de l’adé­quation, critères trans­parents, prépa­ration ciblée (par exemple via des modèles de copropriété). 

💡 Die KMU Nachfolge als Vision in die Realität umsetzen. Mehr dazu im Dossier “KMU Nachfolge und meine Vision” (Schrift Nr. 03).

“Combien de temps vais-je donner pour financer chaque part d’action ?

Was ist die Unter­schrift auf einem Kaufvertrag wert, wenn das Geschäft weniger rund läuft, in dem Wissen, dass das Einkommen der Nachfolger vom Geschäfts­er­gebnis des Unter­nehmens abhängig ist?

Considération professionnelle :

Sowohl für den Nachfolger als auch für den die abtre­tenden und überge­bende Partei müssen Zahlungs­mo­delle und Earn-out-Struk­turen Stabi­lität und Sicherheit gewährleisten. 

Die Finan­zierung der verkauften Anteile hängt häufig vom guten Geschäfts­verlauf des Unter­nehmens ab. Die Käufer bzw. Nachfolger sind auf das Einkommen und gegebe­nen­falls auf Dividenden des Unter­nehmens angewiesen. Dabei sind steuer­liche Aspekte sowohl für den Verkäufer als auch für den Käufer zu berücksichtigen.

Points d’achoppement / Implications : 

Durée de crédit trop longue, charge trop lourde pour les succes­seurs, règles peu claires en cas de fluctua­tions des performances. 

Expérience personnelle en tant que cédant : 

Ich wollte fair bleiben, aber nicht naiv. Nachfolge ist schliesslich auch ein ökono­mi­scher Prozess. Am Anfang, bis sich eine klarere Nachfol­ge­lösung abzeichnete, bot ich kleine Betei­li­gungen an, um eine gewisse Verbind­lichkeit zu erreichen. 

Tatsächlich gab es in diesem Zusam­menhang eine Berei­nigung, da ein damaliger poten­zi­eller Nachfolger seine Rechte abtrat. Das hat mir viele unruhige und schlaflose Nächte beschert, teilweise hatte ich sogar Zukunftsängste.

«Ich wollte fair sein, aber nicht naiv. Nachfolge ist auch ein ökono­mi­scher Prozess.»

Ab dem Moment, in dem die Nachfol­ge­lösung wieder eindeu­tiger war und der Wille da, einen verein­barten Plan mit grösseren Betei­li­gungs­schritten umzusetzen, erfolgte die Trans­aktion etappen­weise, Jahr für Jahr. Dabei orien­tierte sich der Preis jeweils am inneren Wert (Substanzwert + 2 x Ertragswert / 3).

Possibilités d’action :

Des modèles d’éche­lon­nement clairs, un transfert de propriété échelonné, des garanties complé­men­taires ou des formes de participation. 

💡 Die Grund­lagen für ein Finan­zie­rungs­konzept sind im Dosser “KMU Nachfolge und die Finan­zierung” (Schrift Nr. 09) ausge­führt. Im Dossier “KMU Nachfolge und die Bewertung” führen wir die wesent­lichen Grund­lagen rund um das Thema Bewertung aus.

Communication de la succession

Wann und wie kommu­ni­zieren wir den Führungs­wechsel den Kunden und Partnern?

Considération professionnelle :

Une commu­ni­cation ouverte et bien dosée crée la confiance et la stabilité — en interne comme en externe. 

Points d’achoppement / Implications : 

Infor­mation trop précoce ou trop tardive, incer­titude des clients, rôles peu clairs pendant la phase de transition. 

«Meine Nachfolge zu kommu­ni­zieren — das war der emotio­nalste Schritt für mich.»

Expérience personnelle en tant que cédant : 

Ce fut le moment le plus émouvant — la recon­nais­sance publique de ma retraite.

Possibilités d’action :

Plan de commu­ni­cation avec une répar­tition claire des rôles, entre­tiens personnels avec les clients clés, moments de transfert visibles. 

Fazit: intensiv und spannend!

Organiser ma propre succession a été un voyage intense et passi­onnant. Voici les recom­man­da­tions que j’ai tirées de mon expérience : 

• Acceptez le fait que vous ne pouvez pas toujours contrôler totalement la situation.
• Halte dir immer vor Augen, dass es einen Weg zur Lösung gibt, wenn du ein klares Ziel verfolgst – aber auch nur dann, wenn du wirklich ein Ziel hast: denke in Szenarien!
• Du bist nicht allein in so einer Situation. Hab den Mut, dir Hilfe und Unter­stützung zu holen. Fachper­sonen mit Erfah­rungen auf dem Gebiet stehen dir zur Seite. 

Eine Nachfolge zu regeln erfordert Arbeit, Mut und einen klaren Blick in die Zukunft. Sich den Fragen ehrlich zu stellen – das ist bereits die „halbe Miete“. Sowie frühzeitig mit der Planung zu beginnen.

En savoir plus sur le sujet

Pour ceux qui souhaitent appro­fondir certains sujets, nous vous invitons à parcourir les articles de notre blog, à regarder les entre­tiens vidéo ou à vous plonger dans nos dossiers spécia­lisés , que nous mettons gratui­tement à votre dispo­sition en téléchargement.

Dans le centre de téléchar­gement, nous mettons gratui­tement à votre dispo­sition divers documents et fiches de travail.

Dans l’article 54 du blog , Patrik Landolfo décrit son expérience person­nelle au cours du processus de succession. 

À PROPOS DE PATRIK LANDOLFO

Patrik Landolfo est dévelo­ppeur organi­sa­ti­onnel et conseiller en succession. Pour son entre­prise five‑e business AG, dont il a été le proprié­taire et le directeur pendant plus de vingt ans, il a mené à bien la succession de la direction et de la propriété en mars 2026. Aujour­d’hui, il est toujours actif en tant que manda­taire dans le domaine de la succession. Grâce à son expertise de médiateur écono­mique et de conseiller en organi­sation, il accom­pagne ses clients dans les processus de succession. 

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