Unternehmen werden zunehmend von einer Co-Leitung oder von Teams geführt, sowohl auf oberster wie auch auf tieferen Führungsstufen. Damit verschiedene Individuen als Team bestmöglich zusammenarbeiten, ist es zentral, die jeweiligen Arbeitspräferenzen von sich selbst und der einzelnen Team-Mitglieder zu kennen und die Rollen entsprechend zu verteilen. Dieses Wissen ist auch bei Nachfolgeprozessen relevant, wenn Funktionen übergeben und Rollen neu besetzt werden oder wenn ein Team die Nachfolge antritt.
Kernaussagen
- Wer die eigenen Arbeitspräferenzen kennt – und die der Teammitglieder –, arbeitet energieeffizienter und reduziert stille Reibung im Alltag.
- Arbeitspräferenz und Können sind nicht dasselbe – aber wer etwas gerne macht, übt es, und wird damit mit hoher Wahrscheinlichkeit gut darin.
- Gerade bei einer Team-Nachfolge ist das gegenseitige Wissen um Arbeitspräferenzen ein zentraler Erfolgsfaktor für Kommunikation, Rollenverteilung und eine tragfähige Zusammenarbeit.
Diese Fragen werden beantwortet
- Was genau sind Arbeitspräferenzen – und was haben sie mit Leistung zu tun?
- Welchen konkreten Nutzen bringt es für KMU-Teams und Nachfolgeprozesse, die Arbeitspräferenzen zu kennen?
- Wie kann ich als Unternehmerin, Unternehmer oder Beratungsperson Arbeitspräferenzen sichtbar machen – und was bringt es in der Praxis?
Wenn zwei das Gleiche wollen, es aber trotzdem nicht funktioniert
Neulich wurden wir bei einem KMU dazugeholt, da hatten zwei Personen gemeinsam das Unternehmen übernommen. Zwei engagierte Persönlichkeiten: beide bringen Kompetenz mit, beide wollen es gut machen und bemühen sich darum – und trotzdem war in der Zusammenarbeit viel Reibung da, mehr oder weniger von Beginn weg.
Die eine Person war schnell im Entscheiden und intuitiv, die andere brauchte erst alle relevanten Informationen auf dem Tisch. Die eine liebte es, Neues anzustossen und Chancen zu sehen; die andere will erst abschliessen, was begonnen wurde. Im besten Fall ergänzen sich die beiden wunderbar. Im schlechteren Fall, dem unsrigen, nerven sie sich gegenseitig – ohne zu verstehen, warum. Sie investieren viel Energie für ein Ergebnis, das eigentlich besser sein müsste.
Bleiben Arbeitspräferenzen unsichtbar, werden Unterschiede im Arbeitsstil häufig als persönliche Schwäche, mangelndes Engagement oder Unverständnis interpretiert.
Was bei diesen beiden fehlte, war nicht Goodwill und auch nicht Kompetenz. Es hat das Wissen gefehlt, wie die andere Person bei der Arbeit funktioniert. Dieses Wissen lässt sich gewinnen – und gerade während einem Nachfolgeprozess zahlt es sich aus.
Denn solange Arbeitspräferenzen unsichtbar bleiben, werden Unterschiede im Arbeitsstil häufig als persönliche Schwäche, mangelndes Engagement oder Unverständnis interpretiert. Werden sie sichtbar, lassen sie sich als das verstehen, was sie sind: unterschiedliche, gleichwertige Zugänge zur Arbeit.
Was sind Arbeitspräferenzen?
In Situationen wie diesen arbeiten wir mit einem Tool, welches Arbeitspräferenzen sichtbar macht. Dabei ist wichtig zu verstehen: Arbeitspräferenz ist nicht dasselbe wie Können. Man kann in einem Bereich hochkompetent sein, der einem trotzdem wenig liegt. Aber was wir gerne tun, das üben wir – und werden mit hoher Wahrscheinlichkeit auch gut darin. Präferenzen und Stärken sind deshalb oft eng verwandt, auch wenn sie nicht deckungsgleich sind.
Arbeitspräferenzen sind Vorlieben. Sie beschreiben, welche Tätigkeiten einem Menschen bei der Arbeit Energie geben – und welche Energie kosten.
Arbeitspräferenzen sind Vorlieben. Sie beschreiben, welche Tätigkeiten einem Menschen bei der Arbeit Energie geben – und welche Energie kosten. Es geht nicht um Persönlichkeit im klassischen Sinne, sondern um das ganz konkrete Erleben: Was mache ich gerne? Wobei bin ich mit Leichtigkeit bei der Sache – und wobei kostet mich die gleiche Tätigkeit unverhältnismässig viel Kraft?
Es macht einen Unterschied, ob jemand gerne Informationen sammelt und diese auswertet, oder ob jemand am liebsten sofort ins Handeln kommt. Wer auf Strukturen und Systeme setzt, tickt anders als jemand, der spontan auf Neues reagiert. Wer Entscheidungen analytisch herleitet, kommt in Konflikt mit jemandem, der primär nach Werten und Überzeugungen urteilt.
Arbeitspräferenzen erkennen: Das Team Management Profil (TMP)
Gerade in KMU – und besonders in der Nachfolgeplanung – hat die Frage, wer wie arbeitet, in einem Team eine besondere Relevanz.
Arbeitspräferenzen können auf verschiedene Weisen reflektiert werden. Ein bewährtes und gleichzeitig wissenschaftlich fundiertes Instrument ist das Team Management Profil (TMP). Es wurde von den australischen Forschern Margerison und McCann ab 1984 entwickelt und ist heute in über 190 Ländern im Einsatz. Es gehört weltweit zu den meistgenutzten Instrumenten der Teamentwicklung.
Grundlage für das TMP ist ein umfassender Online-Fragebogen. Der daraus entstehende persönliche Bericht beschreibt die Arbeitspräferenzen auf vier Skalen:
- Wie gehe ich mit anderen Menschen um? (extrovertiert – introvertiert)
- Wie beschaffe und nutze ich Informationen? (praktisch – kreativ)
- Wie treffe ich Entscheidungen? (analytisch – werteorientiert)
- Wie organisiere ich mich und andere? (strukturiert – flexibel)
Aus diesen vier Skalen entstehen acht Teamrollen – von der Kreativen Innovatorin bis zum Kontrollierenden Überwacher. Jede Person hat eine Hauptrolle und üblicherweise zwei Nebenrollen. Diese sind nicht auf immer und ewig fix in Stein gemeisselt: es kann sein, dass sich Präferenzen und Rollen über die Zeit hinweg verändern.
Das zentrale Forschungsergebnis: Erfolgreiche Teams decken alle acht Arbeitsbereiche ab. Weniger erfolgreiche lassen systematisch einzelne Felder liegen.
Wichtig dabei: das TMP bewertet nicht. Es beschreibt, wer welche Tätigkeiten bevorzugt – und macht das für alle Beteiligten sichtbar und damit auch besprechbar.
Was Arbeitspräferenzen konkret bringen
Der Nutzen davon lässt sich auf drei Ebenen beschreiben:
- Individuell: Wer vorwiegend in seinen präferierten Bereichen arbeitet, erlebt mehr Leichtigkeit und weniger innere Reibung. Die Energie, die sonst in Überwindung fliesst, wird frei für das Wesentliche – und die Performance steigt.
- Im Team: Konstruktivere Kommunikation, klarere Aufgabenverteilung, weniger stille Konflikte. Weil Unterschiede verstanden und nicht als Bedrohung erlebt werden.
- Fürs Unternehmen: Klarheit darüber, wie das Team aufgestellt ist – und was oder wen es noch braucht. Das ist eine unternehmerisch relevante Information, nicht nur Teamgefühl.
Zudem hilft das Wissen um Arbeitspräferenzen, Konflikte konstruktiver zu überwinden. Man versteht, warum jemand auf eine bestimmte Weise handelt – und kann das Gespräch auf einer sachlicheren Ebene führen.
Praxisbeispiel: Arbeitspräferenzen in der Team-Nachfolge
Im eingangs erwähnten Beispiel haben wir für beide Personen einen TMP-Bericht erstellen lassen und dann in einem Workshop folgende Fragen miteinander diskutiert:
- Wo sind wir als Team stark – und was decken wir gemeinsam gut ab?
- Was haben wir bis anhin übersehen? Was wird bei uns systematisch unterschätzt oder vernachlässigt?
- Wie organisieren wir uns so, dass alle (jeder) möglichst oft in ihren präferierten Bereichen arbeiten können?
- Wer übernimmt was – und wie wollen wir miteinander kommunizieren?
Die beiden Nachfolger:innen haben Gespräche geführt, die sonst kaum stattgefunden hätten, und haben sich auf einer neuen Ebene kennengelernt. Sie haben Klarheit darüber erlangt, was ihnen bei der Arbeit Energie gibt und was Energie kostet. Und so haben sie – explizit und konkret – eine gemeinsame Vorstellung davon entwickelt, wie sie künftig zusammenarbeiten wollen.
Unsere Erfahrung zeigt dabei: Es braucht keinen Konflikt, damit sich die Auseinandersetzung mit Arbeitspräferenzen lohnt. Auch Teams, die grundsätzlich gut funktionieren, werden durch diese gemeinsamen Erkenntnisse noch wirksamer.
Anwendungsbeispiele aus dem KMU-Alltag:
Führungsteam, Team-Nachfolge und Geschäftsleitung
Die Frage, wer wie arbeitet, stellt sich in jedem Team – aber in KMU mit besonderer Dringlichkeit: Teams sind kleiner, die Abhängigkeiten enger, und die Auswirkungen von Reibung direkter spürbar.
Führungsteam im Alltag
In einem KMU-Führungsteam hat man sich selten nach Präferenzprofilen zusammengefunden. Man ergänzt sich mehr oder weniger zufällig – was oft gut geht und manchmal nicht. Die Reibungsstellen sind meist die gleichen: Einer entscheidet zu schnell, eine andere zögert zu lange. Jemand verliert sich in Details, während ein anderer schon das nächste Projekt im Kopf hat. Sitzungen ziehen sich, weil ein Mitglied erst diskutieren will, was ein anderes schon für entschieden hält.
Wer weiss, dass diese Unterschiede aus Arbeitspräferenzen stammen, kann damit anders umgehen. Nicht als persönliche Kritik, sondern als strukturelle Information: Wie ist unser Team aufgestellt? Was decken wir gut ab – und wo entstehen blinde Flecken? Wer übernimmt welche Funktion nicht aus Pflicht, sondern weil er oder sie dafür gemacht ist?
Team-Nachfolge
Bei einer Team-Nachfolge – wenn zwei oder mehrere Personen gemeinsam die Unternehmensführung übernehmen – entscheidet selten allein die fachliche Kompetenz über den Erfolg. Entscheidend ist, wie das neue Führungsduo oder ‑trio zusammenarbeitet. Eine gute Zusammenarbeit ist keine Selbstverständlichkeit, auch wenn man sich schon lange kennt.
Gerade wenn Nachfolgerinnen und Nachfolger sehr unterschiedlich aufgestellt sind, kann das eine Stärke sein – sofern beide es sich bewusst sind und dieses Wissen nutzen. Eine strukturierte Umsetzerin und ein visionärer Stratege können ein hervorragendes Team sein. Aber nur, wenn sie verstehen, warum die andere so tickt – und wenn sie Rollenverteilung und Kommunikation bewusst gestalten, statt dem Zufall zu überlassen.
In der kritischen Übergabephase, wenn viele Entscheidungen gleichzeitig anstehen und die Unsicherheit gross ist, ist dieses Fundament eine wichtige Voraussetzung.
Geschäftsleitung als Gremium
Auch in bestehenden GL-Teams lohnt sich die Reflexion. Wer braucht Vorlaufzeit vor einer Entscheidung, wer kann im Moment reagieren? Wer denkt in Zahlen, wer in Bildern, wer braucht das persönliche Gespräch? Kleine Anpassungen in der Sitzungsstruktur – etwa Unterlagen früher versenden für die Nachdenklichen, oder explizit Raum für spontane Inputs schaffen – können die Effizienz und die Qualität von Entscheidungen deutlich verbessern.
Fazit
Arbeitspräferenzen sind keine Soft-Skill-Spielerei. Sie sind eine unternehmerisch relevante Information – über sich selbst, über das Team, über das, was noch fehlt. Wer sie kennt, führt bewusster, arbeitet energieeffizienter und gestaltet Zusammenarbeit tragfähiger. Sich mit den Arbeitspräferenzen auseinanderzusetzen ist zudem ein wirksames Tool für Bewusstsein und die persönliche Weiterentwicklung.
In der Unternehmensnachfolge, wo neue Konstellationen entstehen und vieles gleichzeitig auf dem Spiel steht, kann dieses Wissen ein wichtiges Fundament sein für das wirksame Zusammenarbeiten.
Auf unserer Plattform finden Sie weiterführende Unterlagen rund um Themen der Unternehmensnachfolge. Im Download-Center stellen wir Ihnen diverse Unterlagen und Arbeitsblätter kostenlos zur Verfügung.
Um das Thema zu vertiefen, empfehlen wir zudem folgende Beiträge
- Lisa Benz im Gespräch: Mit Führungsrollen neue Perspektiven eröffnen
- Dossier KMU Führungsnachfolge (Schrift Nr. 11)
- Team-Entwicklung mit dem Team Management Profil von Margerion-McCann (TMS)
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