Blog 55 | Pour que la clé s’adapte parfaitement (2e partie) — Recommandations pour une succession réussie

Cet article propose une analyse technique des questions fonda­men­tales auxquelles est confronté un chef d’entreprise lors de la succession. Patrik Landolfo, lui-même consultant en gestion d’entreprise depuis de nombreuses années, a planifié et mis en œuvre sa propre succession. Il met en évidence les écueils et formule des recom­man­da­tions pratiques pour garantir la réussite de la succession. Il s’agit ici de la deuxième partie de son témoignage personnel sur son propre processus de succession. . Vous pouvez consulter la première partie ici : article de blog n° 54.

Au cours des cinq dernières années, j’ai mis en œuvre ma propre plani­fi­cation de succession – une période intense et riche en émotions. Élaborer une solution de succession viable est une tâche exigeante, même avec plus de 20 ans d’expé­rience dans l’accom­pa­gnement des processus de succession. 

J’ai été surpris de constater à quel point les tensions émoti­on­nelles entre le besoin de contrôle et celui de lâcher prise influencent ce processus. C’est précis­ément dans de tels moments que l’on se rend compte à quel point la clarté, l’ori­en­tation vers les objectifs et une approche struc­turée sont importantes dans le processus de succession. 

Dans ce qui suit, j’aborde les questions centrales qui m’ont préoccupé sous quatre angles différents :

• Classi­fi­cation technique
• Les obstacles les plus courants
• Expérience person­nelle en tant que cédant
• Mesures concrètes à prendre

Niveau de transmission : en quoi consiste exactement ma succession ?

À quel moment est-il opportun, en tant que proprié­taire et dirigeant, d’orga­niser sa succession ?

Analyse technique :

Tout dépend du niveau de succession (direction, propriété ou patri­moine) pour lequel le proprié­taire cherche une solution. Il convient d’examiner ces différents niveaux de manière distincte. Cela nécessite une intention délibérée et une volonté claire. 

La démarche à suivre pour traiter les questions de succession varie selon que la solution de succession doit être trouvée au niveau de la direction (compré­hension du métier, gestion du personnel et autoge­stion) ou au niveau de la propriété (évaluation de l’entre­prise, financement, fiscalité, contrats). 

Sans une volonté claire, toute plani­fi­cation reste toutefois théorique. Si vous ne souhaitez pas de succession, vous n’avez rien à planifier. 

Obstacles / Conséquences : 

La procra­sti­nation due à la paresse ou à un attachement émoti­onnel, la suresti­mation de son caractère irrem­pla­çable, l’absence de hiérar­chi­sation des priorités au quotidien. 

Expérience personnelle en tant que cédant : 

Pour moi, à qui s’adressait cette question initiale, celle-ci consti­tuait un appel sans équivoque. En tant que conseiller en succession et vous-même chef d’entreprise, vous souhaitez être une sorte de modèle pour vos clients. Vous souhaitez démontrer que vos compé­tences permettent de trouver des solutions efficaces et fructueuses dans votre propre situation. Vous souhaitez être crédible – tant auprès de vos clients et de vos colla­bo­ra­teurs qu’auprès de vos collègues de la direction ! 

Pistes d’action :

Une décision claire concernant votre propre horizon temporel, la prise en compte précoce des instru­ments de succession et des échanges profes­si­onnels avec des tiers neutres. 

— Pour en savoir plus sur le thème de la trans­mission (succession patri­mo­niale, succes­sorale et de direction) , veuillez consulter le dossier de St. Galler Nachfolge intitulé « Organiser effica­cement la succession d’une PME » au chapitre 2.3 (document n° 02).

Quelle est la valeur de mon entreprise ?

Quelle est donc la valeur réelle de l’entre­prise – sans moi, qui entre­tiens avec elle une relation d’affaires depuis plus de 20 ans, en tant que manda­taire et source de revenus ? Et cela, du point de vue d’ache­teurs ou de succes­seurs potentiels ? 

Analyse technique :

La valeur de l’entre­prise repose sur des revenus récurrents, des struc­tures trans­fé­rables et une équipe autonome – et non pas princi­pa­lement sur la personne du propriétaire. 

Obstacles / Conséquences : 

Attachement émoti­onnel, attentes irréa­listes en matière de prix, distinction difficile entre la valeur de l’entre­prise et celle de la personne. 

— Pour en savoir plus sur les facteurs et les dynamiques qui influencent également la valeur de l’entre­prise, veuillez consulter le dossier de St. Galler Nachfolge intitulé « La succession dans les PME et la valeur émoti­on­nelle » (publi­cation n° 08).

Expérience personnelle en tant que cédant : 

J’ai dû prendre conscience que ce n’était pas mon réseau personnel qui comptait, mais la pérennité de l’entre­prise. Dans quelle mesure mon entre­prise est-elle prête à être transmise et capable d’assurer la relève? Le succès de l’entre­prise ne devait pas (plus) dépendre de moi : je devais éliminer au mieux toute dépen­dance à mon égard. 

À cette fin, j’ai confié de plus en plus de responsa­bi­lités à mes succes­seurs poten­tiels (colla­bo­ra­teurs internes/cadres). Pour ce faire, je leur ai attribué des domaines le long de notre chaîne de valeur (gestion des offres, projets, factu­ration, etc.). De plus, je leur ai accordé le pouvoir de signature corre­spondant (inscription au registre des ressources humaines) afin de renforcer leur responsabilité. 

« Pour moi, c’était comme marcher sur une corde raide : et si on abusait de ma confiance ? »

Pour moi, c’était comme marcher sur une corde raide, et il m’arrivait parfois de regarder dans le vide. Allait-on abuser de ma confiance et me retrou­verais-je finalement sans rien ? Bien sûr, j’étais toujours l’action­naire principal, mais que se passerait-il si ces personnes clés quittaient l’entreprise ? 

Ces réfle­xions m’ont incité à leur proposer davantage de parts à un prix équitable, afin de renforcer leur engagement. Cela n’a été possible que parce que j’avais entiè­rement confiance en mes colla­bo­ra­teurs. Sans cela, je ne m’y serais pas attaqué de cette manière. 

Pistes d’action :

Mise en place précoce de mandats fondés sur le travail d’équipe, volonté de trans­férer progres­si­vement les responsa­bi­lités, élabo­ration d’un modèle d’éva­luation objectif (pouvant faire partie d’un accord de succession), commu­ni­cation trans­pa­rente de l’approche d’éva­luation aux succes­seurs potentiels. 

— Le dossier « Succession à la direction des PME » (document n° 12) aborde en détail les clés d’une succession réussie ainsi que des infor­ma­tions importantes concernant l’ABV et le dossier d’urgence.

« Qui pourrait être son successeur ou sa successeure ? »

Dois-je d’abord demander l’avis de mes fils adultes ou chercher au sein de ma propre entre­prise une personne qui convi­en­drait à ce poste ? Comment la colla­bo­ration avec les candidats actuels à la succession devrait-elle se dérouler si l’on fait appel à un tiers ? 

Analyse technique :

Les décisions en matière de succession devraient privilégier les compé­tences, la motivation et l’adé­quation (connais­sances du métier, gestion du personnel et gestion de soi). 

En principe, il existe plusieurs options pour trouver une bonne solution de succession : des approches telles que le « Family by out » (FBO), le « Management by out » (MBO) ou le « Management by in » (MBI) s’inscrivent dans une logique de trans­for­mation. Les fusions-acqui­si­tions (M&A) et la liqui­dation (Liq.) s’inscrivent quant à elles dans une logique transac­tion­nelle (aperçu des options de succession).

Obstacles / Conséquences : 

Pression émoti­on­nelle au sein de la famille, conflits de rôles au sein de l’équipe, attentes floues concernant la succession au sein de l’équipe.

Expérience personnelle en tant que cédant : 

Les liens familiaux ne facilitent pas toujours la recherche d’une solution ; parfois, ils font même obstacle à l’objec­tivité. Je tenais néanmoins à savoir si mes fils étaient intéressés. 

« Les liens familiaux ne facilitent pas toujours la résolution d’un problème ; parfois, ils font obstacle à l’objectivité. »

L’aîné travaillait dans un autre secteur d’activité et le plus jeune venait d’obtenir son certi­ficat de capacité d’infor­ma­ticien et d’effectuer son service militaire. J’ai eu plusieurs entre­tiens avec chacun d’entre eux et aucun des deux ne se voyait prendre la relève. 

Malgré tout, ces discus­sions nous ont rapprochés. Finalement, j’ai opté pour un mélange de « MBI » et de « MBO ». 

Depuis plusieurs années déjà, j’avais remarqué que deux de mes cadres très actifs s’identifiaient fortement à notre entre­prise. Ces signes m’ont incité à aborder d’abord avec eux, lors d’entretiens indivi­duels, la question d’une future succession. Il s’est finalement avéré que tous deux formaient un duo très soudé grâce à leurs profils complémentaires. 

Au cours de ce processus, l’occasion s’est présentée de colla­borer avec une tierce personne externe (MBO), avec laquelle nous discu­tions depuis longtemps déjà de différents scénarios de succession. 

Tous les trois ont su me convaincre grâce à la nouvelle stratégie qu’ils ont élaborée à ma demande et à la nouvelle conception du leadership qu’ils ont définie entre eux et qu’ils m’ont présentée. Pour moi, une chose était claire : ce sont les personnes qu’il faut pour assurer ma succession. 

Pistes d’action :

Évaluation de l’aptitude, critères trans­parents, prépa­ration ciblée (par exemple via des modèles de copropriété). 

— Concré­tiser la succession dans les PME : de la vision à la réalité. Pour en savoir plus, consultez le dossier « La succession dans les PME et ma vision » (brochure n° 03). 

« Combien de temps dois-je prévoir pour financer ces parts d’actions ? »

Que vaut la signature d’un contrat de vente lorsque l’activité ne marche pas très bien, sachant que les revenus des repre­neurs dépendent des résultats de l’entreprise ?

Analyse technique :

Tant pour le repreneur que pour la partie cédante et celle qui procède à la cession, les modèles de paiement et les struc­tures d’earn-out doivent garantir stabilité et sécurité. 

Le financement des parts cédées dépend souvent des bons résultats de l’entre­prise. Les acquéreurs ou les repre­neurs dépendent des revenus et, le cas échéant, des dividendes de l’entre­prise. À cet égard, il convient de prendre en compte les aspects fiscaux tant pour le vendeur que pour l’acquéreur. 

Obstacles / Conséquences : 

Des durées de crédit trop longues, une charge trop lourde pour les succes­seurs, des dispo­si­tions peu claires en cas de fluctua­tions des performances. 

Expérience personnelle en tant que cédant : 

Je voulais rester équitable, mais sans être naïf. Après tout, la succession est aussi un processus écono­mique. Au début, en attendant qu’une solution de succession plus claire se dessine, j’ai proposé de petites parti­ci­pa­tions afin d’obtenir un certain engagement. 

En effet, il y a eu un remaniement à cet égard, car un successeur potentiel de l’époque a renoncé à ses droits. Cela m’a valu de nombreuses nuits d’inquiétude et d’insomnie ; j’ai même parfois eu peur de l’avenir. 

« Je voulais être juste, mais pas naïf. La succession est aussi un processus économique. »

Dès lors que la solution de succession est redevenue plus claire et que la volonté de mettre en œuvre un plan convenu, prévoyant des étapes de prise de parti­ci­pation plus importantes, s’est manifestée, la transaction s’est déroulée par étapes, année après année. À chaque étape, le prix s’est basé sur la valeur intrin­sèque (valeur de substance + 2 × valeur de rendement / 3). 

Pistes d’action :

Des modèles de progres­sivité clairs, un transfert de propriété échelonné, des garanties complé­men­taires ou des formes de participation. 

— Les principes fonda­mentaux d’un plan de financement sont exposés dans le dossier « Succession dans les PME et financement » (document n° 09). Dans le dossier « Succession dans les PME et évaluation », nous présentons les principes essen­tiels relatifs à la question de l’évaluation. 

Communication relative à la succession

Quand et comment allons-nous annoncer ce changement de direction à nos clients et partenaires ?

Analyse technique :

Une commu­ni­cation ouverte et bien dosée instaure la confiance et la stabilité, tant en interne qu’en externe. 

Obstacles / Conséquences : 

Une commu­ni­cation trop précoce ou trop tardive, un sentiment d’incer­titude chez les clients, des rôles mal définis pendant la phase de transition. 

« Annoncer ma succession : cela a été pour moi le moment le plus émouvant. »

Expérience personnelle en tant que cédant : 

Ce fut le moment le plus émouvant : la recon­nais­sance publique de mon départ.

Pistes d’action :

Plan de commu­ni­cation prévoyant une répar­tition claire des rôles, des entre­tiens indivi­duels avec les clients clés, des moments de passation de relais bien visibles. 

Conclusion : intense et captivant !

Organiser ma propre succession a été un parcours intense et passi­onnant. Voici les recom­man­da­tions que je peux formuler à la lumière de mon expérience : 

• Acceptez le fait que vous ne pouvez pas toujours contrôler entiè­rement la situation.
• Gardez toujours à l’esprit qu’il existe toujours une solution lorsque vous poursuivez un objectif clair – mais seulement si vous avez réellement un objectif : pensez en termes de scénarios !
• Vous n’êtes pas seul(e) dans une telle situation. Ayez le courage de demander de l’aide et du soutien. Des profes­si­onnels expéri­mentés dans ce domaine sont là pour vous aider. 

Organiser sa succession demande du travail, du courage et une vision claire de l’avenir. Se poser ces questions en toute honnêteté, c’est déjà « la moitié du chemin ». Tout comme commencer à planifier suffi­samment tôt. 

Pour en savoir plus sur ce sujet

Nous invitons ceux qui souhaitent appro­fondir certains sujets à parcourir les articles de notre blog, à visionner les entre­tiens vidéo ou à se plonger dans nos dossiers théma­tiques , que nous mettons gratui­tement à votre dispo­sition en téléchargement.

Dans l’espace de téléchar­gement, nous mettons gratui­tement à votre dispo­sition divers documents et fiches de travail.

Dans l’article n° 54 de son blog , Patrik Landolfo décrit son expérience person­nelle au cours du processus de succession qu’il a lui-même mené. 

À PROPOS DE PATRIK LANDOLFO

Patrik Landolfo est spécia­liste en dévelo­p­pement organi­sa­ti­onnel et conseiller en succession. Pour son entre­prise five‑e business AG, dont il a été proprié­taire et directeur général pendant plus de vingt ans, il a mené à bien la succession à la direction et la cession de la propriété en mars 2026. Il continue aujourd’hui d’exercer ses activités en tant que manda­taire dans le domaine de la succession. Fort de son expertise en tant que médiateur écono­mique et consultant en organi­sation, il accom­pagne ses clients tout au long des processus de succession. 

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