Blog 55 | Damit der Schlüssel passt (Teil 2) — Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Nachfolge

Dieser Beitrag beinhaltet eine fachliche Betrachtung wichtiger Kernfragen, die sich einem Unter­nehmer oder einer Unter­neh­merin während der Nachfolge stellen. Patrik Landolfo, selbst langjäh­riger Unter­neh­mens­be­rater, hat seine eigene Nachfolge geplant und umgesetzt. Er zeigt Stolper­steine auf und gibt Handlungs­emp­feh­lungen, damit die Nachfolge gelingt. Es handelt sich dabei um den zweiten Teil seines persön­lichen Erfah­rungs­be­richtes des eigenen Nachfol­ge­pro­zesses. Teil 1 gibt es hier nachzu­lesen: Blog-Beitrag 54.

Während der letzten fünf Jahre habe ich meine eigene Nachfol­ge­planung umgesetzt – eine intensive und emotionale Phase. Eine tragfähige Nachfol­ge­lösung zu entwickeln, ist anspruchsvoll – auch mit über 20 Jahren Erfahrung beim Begleiten von Nachfolgeprozessen.

Überra­schend war für mich, wie stark emotionale Spannungs­felder zwischen Kontrolle und Loslassen den Prozess beein­flussen. Gerade in solchen Momenten zeigt sich, wie wichtig Klarheit, Zielori­en­tierung und struk­tu­riertes Vorgehen im Nachfol­ge­prozess sind.

Im Folgenden beleuchte ich die zentralen Fragen, die mich beschäftigt haben, aus vier Perspektiven:

• Fachliche Einordnung
• Typische Stolper­steine
• Persön­liche Erfahrung als Übergeber
• Konkrete Handlungs­mög­lich­keiten

Übertragungsebene: Worum geht es bei meiner Nachfolge überhaupt?

Wann ist ein guter Zeitpunkt als Inhaber und Geschäfts­führer die eigene Nachfolge zu regeln?

Fachliche Betrachtung:

Entscheidend ist, auf welcher Nachfol­ge­ebene (Geschäfts­leitung, Eigentum oder Vermögen) der Inhaber eine Lösung sucht. Die einzelnen Ebenen müssen dabei diffe­ren­ziert betrachtet werden. Das braucht eine bewusste Absicht und einen klaren Willen.

Das Vorgehen zur Bearbeitung der Nachfol­ge­themen ist unter­schiedlich, je nachdem, ob eine Nachfol­ge­lösung auf der Ebene der Geschäfts­leitung (Business-Verständnis, Perso­nal­führung und Selbst­führung) oder auf der Ebene des Eigentums (Unter­neh­mens­be­wertung, Finan­zierung, Steuern, Verträge) gefunden werden soll. 

Ohne einen klaren Willen bleibt aber jede Planung theore­tisch. Wer keine Nachfolge möchte, hat auch nichts zu planen.

Stolpersteine / Implikationen: 

Aufschub aus Bequem­lichkeit oder emotio­naler Bindung, Überschätzung der eigenen Unersetz­lichkeit, fehlende Priori­sierung im Alltag. 

Persönliche Erfahrung als Übergeber: 

Für mich als Angespro­chenen war diese ursprüng­liche Frage ein klarer Appell. Als Nachfol­ge­be­rater und selbst Firmen­in­haber willst du für deine Mandanten eine Art Vorbild sein. Du willst aufzeigen, dass deine Kompe­tenzen in deiner eigenen Situation wirksam und erfolg­reich zu Lösungen führen. Du willst glaub­würdig sein – sowohl gegenüber Kunden und Mitar­bei­tenden als auch gegenüber GL-Kollegen!

Handlungsmöglichkeiten:  

Klare Entscheidung über den eigenen Zeitho­rizont, frühzei­tiger Einbezug von Nachfol­ge­instru­menten und profes­sio­neller Austausch mit neutralen Dritten. 

— Mehr zum Thema Übertra­gungs­ebene (Eigentums‑, Führung- und Vermö­gens­nach­folge) finden Sie im Dossier von St. Galler Nachfolge “KMU Nachfolge wirkungsvoll gestalten” in Kapitel 2.3 (Schrift Nr. 02).

Was ist mein Unternehmen wert?

Was ist das Unter­nehmen überhaupt wert – ohne mich, mit über 20 Jahren Geschäfts­be­ziehung, selbst als Mandats­träger und Ertrags­träger? Und das aus der Sicht poten­zi­eller Käufer/Nachfolger:innen?

Fachliche Betrachtung:  

Der Unter­neh­menswert entsteht aus wieder­keh­renden Erträgen, übertrag­baren Struk­turen und einem unabhän­gigen Team – nicht primär aus der Person des Inhabers. 

Stolpersteine / Implikationen: 

Emotio­naler Besitz­stand, unrea­li­stische Preis­vor­stel­lungen, schwierige Abgrenzung zwischen Unter­nehmer- und Personenwert. 

— Welche Faktoren und Dynamiken den Unter­neh­menswert ebenfalls beein­flussen, dazu finden Sie mehr im Dossier von St. Galler Nachfolge “KMU Nachfolge und der emotionale Wert” (Schrift Nr. 08).

Persönliche Erfahrung als Übergeber: 

Ich musste erkennen, dass nicht mein persön­liches Netzwerk, sondern die Zukunfts­fä­higkeit des Unter­nehmens zählt. Wie nachfol­ge­würdig und nachfol­ge­fähig ist mein Unter­nehmen? Der Erfolg des Unter­nehmens durfte nicht (mehr) von mir abhängig sein — ich musste jede Abhän­gigkeit von mir bestmöglich auflösen. 

Zu diesem Zweck habe ich immer mehr Verant­wor­tungen an meine poten­zi­ellen Nachfolger (interne Mitarbeitende/Führungskräfte) abgegeben. Dies geschah, indem ich ihnen Bereiche entlang unserer Wertschöp­fungs­kette (Angebots­ma­nagement, Projekte, Verrechnung etc.) zuordnete. Zudem gab ich ihnen die dazuge­hörige Unter­zeich­nungs­be­rech­tigung (HR-Eintrag), um ihre Verant­wortung zu erhöhen. 

«Für mich war es wie ein Seiltanz — was, wenn mein Vertrauen missbraucht wird?»

Für mich war es ein Seiltanz, bei dem ich manchmal in die Tiefe blickte. Wird mein Vertrauen vielleicht missbraucht und stehe ich am Ende ohne alles da? Natürlich war ich immer noch der Haupt­in­haber, aber was wäre, wenn diese Schlüs­sel­per­sonen das Geschäft verlassen würden? 

Diese Gedanken veran­lassten mich, ihnen mehr Anteile zu einem fairen Preis zugänglich zu machen, um eine höhere Verbind­lichkeit zu erreichen. Das war nur möglich, weil ich meinen Leuten zu 100 % vertraute. Ansonsten hätte ich es nicht so angegangen.

Handlungsmöglichkeiten:  

Frühzei­tiger Aufbau teamba­sierter Mandate, Bereit­schaft zur stufen­weise Verant­wor­tungs­übergabe, Erstellung eines objek­tiven Bewer­tungs­mo­dells (ev. Bestandteil eines ABV), trans­pa­rente Kommu­ni­kation des Wertan­satzes gegenüber poten­zi­ellen Nachfolgern. 

— Wie Führungs­nach­folge gelingt sowie wichtige Infor­ma­tionen rund um ABV und Notfall­ordner werden im Dossier “KMU Führungs­nach­folge” vertieft (Schrift Nr. 12).

„Wer kommt als Nachfolgerin oder als Nachfolger infrage?

Muss ich zuerst meine erwach­senen Söhne fragen oder schaue ich mich im eigenen Unter­nehmen um, wer dafür geeignet wäre? Wie soll die Zusam­men­arbeit mit den bestehenden Nachfol­ge­an­wärtern bei Einbezug eines Dritten aussehen?

Fachliche Betrachtung:  

Nachfol­ge­ent­schei­dungen sollten Kompetenz, Motivation und Passung (Business-Kennt­nisse, Mitar­bei­ter­führung sowie Selbst­führung) priorisieren. 

Grund­sätzlich gib es mehrere Optionen, um eine gute Nachfol­ge­lösung zu finden: Ansätze wie Family by out (FBO), Management by out (MBO) oder Management by in (MBI) verfolgen einer trans­for­ma­tionale Logik. Merge and Akqui­sition (M&A) und Liqui­dation (Liq.) sind von einer trans­ak­tio­nalen Logik geprägt (Nachfol­ge­op­tionen im Überblick).

Stolpersteine / Implikationen: 

Emotio­naler Druck in der Familie, Rollen­kon­flikte im Team, unklare Erwar­tungen an eine Team-Nachfolge.  

Persönliche Erfahrung als Übergeber: 

Familiäre Nähe erleichtert nicht immer die Lösung, manchmal behindert sie sogar die Objek­ti­vität. Trotzdem wollte ich wissen, ob meine Söhne überhaupt Interesse hatten. 

«Familiäre Nähe erleichtert nicht immer die Lösung, manchmal behindert sie die Objektivität.»

Der ältere war beruflich in einer anderen Branche tätig und der jüngere hatte sein Fähig­keits­zeugnis als Infor­ma­tiker kürzlich erhalten und die Rekru­ten­schule absol­viert. Ich habe mit jedem Einzelnen mehrere Gespräche geführt und beide konnten sich eine Nachfolge nicht vorstellen. 

Trotzdem haben uns diese Gespräche näher­ge­bracht. Schluss­endlich habe ich mich für eine Mischung aus „MBI“ und „MBO“ entschieden. 

Bereits seit mehreren Jahren hatte ich festge­stellt, dass sich zwei meiner sehr aktiven Führungs­kräfte sehr stark mit unserem Unter­nehmen identi­fi­zieren. Diese Signale veran­lassten mich, zuerst im 1:1‑Dialog mit ihnen über eine zukünftige Nachfolge zu sprechen. Schluss­endlich ergab sich, dass beide in einer komple­men­tären Haltung eine starke Kohäsion bildeten.

Während dieses Prozesses bot sich die Möglichkeit, mit einer dritten, externen Person (MBO), mit der wir bereits seit Langem verschiedene Nachfol­ge­sze­narien besprachen, zusammenzuarbeiten. 

Alle drei konnten mich mit der neuen Strategie, die sie unter meiner Beauf­tragung erarbeitet haben, und dem neuen Führungs­ver­ständnis, das sie unter sich ausge­macht und mir präsen­tiert haben, überzeugen. Für mich war klar: das sind die richtigen Personen, um meine Nachfolge umzusetzen.

Handlungsmöglichkeiten:  

Eignungs­ab­klärung, trans­pa­rente Kriterien, gezielte Vorbe­reitung (z. B. über Miteigentumsmodelle). 

— Die KMU Nachfolge als Vision in die Realität umsetzen. Mehr dazu im Dossier “KMU Nachfolge und meine Vision” (Schrift Nr. 03).

„Wie viel Zeit gebe ich zur Finanzierung der jeweiligen Aktienanteile?

Was ist die Unter­schrift auf einem Kaufvertrag wert, wenn das Geschäft weniger rund läuft, in dem Wissen, dass das Einkommen der Nachfolger vom Geschäfts­er­gebnis des Unter­nehmens abhängig ist?

Fachliche Betrachtung:  

Sowohl für den Nachfolger als auch für den die abtre­tenden und überge­bende Partei müssen Zahlungs­mo­delle und Earn-out-Struk­turen Stabi­lität und Sicherheit gewährleisten. 

Die Finan­zierung der verkauften Anteile hängt häufig vom guten Geschäfts­verlauf des Unter­nehmens ab. Die Käufer bzw. Nachfolger sind auf das Einkommen und gegebe­nen­falls auf Dividenden des Unter­nehmens angewiesen. Dabei sind steuer­liche Aspekte sowohl für den Verkäufer als auch für den Käufer zu berücksichtigen.

Stolpersteine / Implikationen: 

Zu lange Kredit­lauf­zeiten, zu hohe Belastung für Nachfolger, unklare Regelungen bei Leistungsschwankungen. 

Persönliche Erfahrung als Übergeber: 

Ich wollte fair bleiben, aber nicht naiv. Nachfolge ist schliesslich auch ein ökono­mi­scher Prozess. Am Anfang, bis sich eine klarere Nachfol­ge­lösung abzeichnete, bot ich kleine Betei­li­gungen an, um eine gewisse Verbind­lichkeit zu erreichen. 

Tatsächlich gab es in diesem Zusam­menhang eine Berei­nigung, da ein damaliger poten­zi­eller Nachfolger seine Rechte abtrat. Das hat mir viele unruhige und schlaflose Nächte beschert, teilweise hatte ich sogar Zukunftsängste.

«Ich wollte fair sein, aber nicht naiv. Nachfolge ist auch ein ökono­mi­scher Prozess.»

Ab dem Moment, in dem die Nachfol­ge­lösung wieder eindeu­tiger war und der Wille da, einen verein­barten Plan mit grösseren Betei­li­gungs­schritten umzusetzen, erfolgte die Trans­aktion etappen­weise, Jahr für Jahr. Dabei orien­tierte sich der Preis jeweils am inneren Wert (Substanzwert + 2 x Ertragswert / 3).

Handlungsmöglichkeiten:  

Klare Staffe­lungs­mo­delle, abgestufte Eigen­tums­über­tragung, ergän­zende Sicher­heiten oder Beteiligungsformen. 

— Die Grund­lagen für ein Finan­zie­rungs­konzept sind im Dosser “KMU Nachfolge und die Finan­zierung” (Schrift Nr. 09) ausge­führt. Im Dossier “KMU Nachfolge und die Bewertung” führen wir die wesent­lichen Grund­lagen rund um das Thema Bewertung aus.

Kommunikation der Nachfolge

Wann und wie kommu­ni­zieren wir den Führungs­wechsel den Kunden und Partnern?

Fachliche Betrachtung:  

Eine offene, wohl dosierte Kommu­ni­kation schafft Vertrauen und Stabi­lität – intern wie extern. 

Stolpersteine / Implikationen: 

Zu frühe oder zu späte Infor­mation, Verun­si­cherung bei Kunden, unklare Rollen während der Übergangsphase. 

«Meine Nachfolge zu kommu­ni­zieren — das war der emotio­nalste Schritt für mich.»

Persönliche Erfahrung als Übergeber: 

Das war der emotio­nalste Moment – die öffent­liche Anerkennung meines Rückzugs.

Handlungsmöglichkeiten:  

Kommu­ni­ka­ti­onsplan mit klarer Rollen­auf­teilung, persön­liche Gespräche mit Schlüs­sel­kunden, sichtbare Übergabe-Momente. 

Fazit: intensiv und spannend!

Meine eigene Nachfolge zu regeln, war eine intensive und spannende Reise. Meine Empfeh­lungen aus meinen gemachten Erfah­rungen sind:

• Akzep­tiere, dass du nicht immer die Situation vollständig kontrol­lieren kannst.
• Halte dir immer vor Augen, dass es einen Weg zur Lösung gibt, wenn du ein klares Ziel verfolgst – aber auch nur dann, wenn du wirklich ein Ziel hast: denke in Szenarien!
• Du bist nicht allein in so einer Situation. Hab den Mut, dir Hilfe und Unter­stützung zu holen. Fachper­sonen mit Erfah­rungen auf dem Gebiet stehen dir zur Seite. 

Eine Nachfolge zu regeln erfordert Arbeit, Mut und einen klaren Blick in die Zukunft. Sich den Fragen ehrlich zu stellen – das ist bereits die „halbe Miete“. Sowie frühzeitig mit der Planung zu beginnen.

Mehr zum Thema

Jene, die sich vertieft mit einzelnen Themen ausein­an­der­setzen möchten, laden wir ein, in unseren Blogbei­trägen zu stöbern, die Video­ge­spräche zu schauen oder sich in unsere Fach-Dossiers zu vertiefen, die wir kostenlos zum Download zur Verfügung stellen.

Im Download-Center stellen wir Ihnen diverse Unter­lagen und Arbeits­blätter kostenlos zur Verfügung.

In Blog-Beitrag 54 beschreibt Patrik Landolfo seine persön­lichen Erfah­rungen während dem Prozess der eigenen Nachfolge. 

ÜBER PATRIK LANDOLFO

Patrik Landolfo ist Organi­sa­ti­ons­ent­wickler und Nachfol­ge­be­rater. Für sein Unter­nehmen five‑e business AG, dessen Inhaber und Geschäfts­führer er während mehr als zwanzig Jahren war, hat er per März 2026 die Führungs- und Eigen­tums­nach­folge erfolg­reich abgeschlossen. Heute ist er als Mandats­träger im Bereich Nachfolge weiterhin aktiv. Mit seiner Expertise als Wirtschafts­me­diator und Organi­sa­ti­ons­be­rater begleitet er Kundinnen und Kunden durch Nachfolgeprozesse.

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