Kernaussagen
- Die meisten mongolischen Unternehmerfamilien stehen heute zum ersten Mal vor einem Generationenwechsel – eine gewachsene Nachfolgetradition, auf die sie zurückgreifen könnten, gibt es nicht.
- Unternehmensübergaben erfolgen in der Mongolei häufig ohne Kaufpreis: Das übernehmende Kind erhält das Unternehmen unentgeltlich und verpflichtet sich im Gegenzug zur lebenslangen finanziellen Unterstützung der Eltern.
- Implizite Erwartungen an die Nachfolge – stolz machen, erfolgreich sein, übernehmen – werden kaum ausgesprochen und bergen damit ein zentrales, oft unterschätztes Risiko im Nachfolgeprozess.
Diese Fragen werden beantwortet
- Wie wird die Unternehmensübergabe in mongolischen KMU geregelt – und was sind die Unterschiede zu Nachfolgemodellen bei uns?
- Wo verlaufen die Grenzen zwischen familiären Verpflichtungen und unternehmerischen Entscheidungen im Nachfolgeprozess?
- Welche impliziten Erwartungen belasten den Generationenwechsel – und warum werden sie selten offen angesprochen?
Zwei Tage Seminar, neun Coachings, 25 Unternehmerinnen und Unternehmer – und ein Land, das uns nachhaltig beeindruckt hat. Die Mongolei erlebt gerade etwas Besonderes: den allerersten Generationenwechsel in der Geschichte ihrer privatwirtschaftlichen Unternehmen. Was wir dabei über Nachfolge, Verantwortung und Familienerwartungen gelernt haben, lesen Sie im Erfahrungsbericht von Frank Halter und Claudia Buchmann von St. Galler Nachfolge.
“Ich gehe Kämpfen aus dem Weg, aber ich drücke mich nicht vor der Verantwortung”
Die Mongolei ist stolz auf ihre Geschichte, insbesondere auf Dschingis Khan und seine Nachfahren. Das spürt man, wenn man mit der Bevölkerung vor Ort in Kontakt tritt. Das Land hat eine bewegte Vergangenheit mit grossen Veränderungen in verschiedenen Epochen. Eingebettet zwischen Russland und China ist die Mongolei im Vergleich zur Schweiz fast unfassbar gross – bei gleichzeitig einer der tiefsten Bevölkerungsdichten weltweit. Entscheidend für unsere Arbeit: Die Privatisierung der mongolischen Volkswirtschaft startete 1990, nachdem der Kommunismus von einem demokratischen Politikverständnis abgelöst wurde.
BPN (Business Professional Network), eine Schweizer Stiftung mit 25-jähriger Geschichte, ist seit rund 15 Jahren in der Mongolei aktiv und fördert, schult und coacht Unternehmerinnen und Unternehmer in verschiedenen Formaten. So profitieren viele KMU-Inhaberinnen und ‑Inhaber vom Schweizer Business-Know-how (vgl. Stiftung BPN – Kleinunternehmen fördern). Vor Ort leitet René Luchsinger als Country Manager ein 7‑köpfiges Team, welches unterschiedliche Aus- und Weiterbildungsangebot durchführt. Im Rahmen eines zweitägigen Seminars und neun Einzel-Coachings waren wir als Fachexperten für BPN im Einsatz.
Erster Generationenwechsel – historisch und unternehmerisch
Praktisch alle Unternehmen in der Mongolei wurden nach 1990 gegründet – ab dem Zeitpunkt der Privatisierung. Das bedeutet: Die meisten Unternehmerfamilien stehen heute zum ersten Mal überhaupt vor einem Generationenwechsel in der Nachfolgeplanung. Selbst die meisten Hirten waren zu sowjetischen Zeiten Angestellte und betreuten staatliche Tiere. Der Besitz von grossen Ziegen‑, Schaf‑, Pferde- oder Yak-Herden ist heute Ausdruck von Stolz und Vermögen. In den Dörfern, grösseren Ortschaften sowie in der Hauptstadt Ulaanbaatar und deren Umfeld haben sich viele familiengeführte KMU über die letzten 35 Jahre gut entwickelt.
Verschenken oder verkaufen? Wie der Nachfolgeprozess geregelt wird
Gleichberechtigung zwischen den Geschlechtern ist in den meisten Unternehmerfamilien, die wir getroffen haben, selbstverständlich. Ebenso besteht in der Regel ein grundlegendes Verständnis dafür, dass Führung und Eigentum – bis zu einer gewissen Unternehmensgrösse – in die gleichen Hände gehören. Wenn eines von drei Kindern das Unternehmen übernimmt, tauchen im Nachfolgeprozess regelmässig zwei Aussagen auf:
- “Das Unternehmen geht unentgeltlich an das übernehmende Kind über; dafür wird es mich finanziell bis ans Ende meiner Tage unterstützen.”
- “Den anderen Kindern habe ich je ein Auto und/oder eine Wohnung gekauft.”
Bemerkenswert: Sehr viele Unternehmerinnen und Unternehmer haben Kinder mit grossen Altersunterschieden. Zwischen dem jüngsten und dem ältesten Kind liegen nicht selten 10 bis 20 Jahre – eine Konstellation, die den Nachfolgeprozess zeitlich wie inhaltlich prägt.
Family first oder Business first? Eine Frage der Perspektive
Auf die direkte Frage, ob Familie oder Unternehmen im Mittelpunkt stehe, hörten wir oft, das Unternehmen komme zuerst. Das spiegelt sich in Engagement, Fleiss und einer tiefen Verbundenheit mit dem eigenen Betrieb. Beim genaueren Hinschauen weicht sich dieses Bild jedoch auf. Aussagen wie «Ich habe meinen Töchtern je ein Auto und eine Wohnung gekauft» – selbstverständlich über das Unternehmen finanziert – oder die Aufnahme eines Bankdarlehens, um einem Sohn den Start ins eigene Business zu ermöglichen, zeigen: Die Grenzen zwischen unternehmerischem und familiärem Handeln sind fliessend.
Eignerstrategie und Altersvorsorge: Neues Denken in der KMU-Nachfolge
Alle Beteiligten sind sich bewusst, dass die staatliche Altersvorsorge langfristig nicht ausreicht – dennoch steht das Ansparen für das Alter nicht an erster Stelle. Das in Europa vertraute Konzept, aus dem Unternehmen Gewinn auszuschütten und privates Vermögen aufzubauen, war für die Teilnehmenden eher neu – aber keinesfalls uninteressant.
Einerseits bremsen eine Unternehmenssteuer von rund 10 % sowie eine ähnlich hohe Einkommenssteuer manchen Unternehmer, Gewinne zu zeigen und als Dividende auszuschütten. Als die Unternehmerinnen und Unternehmer hörten, dass die Zinssätze in Europa deutlich höher sind, relativierte sich das Bild etwas. Entscheidender ist jedoch die Inflation von rund 10 %: Was tun mit liquiden Mitteln, deren Wert sich laufend reduziert? Eine offene Frage, die die Eignerstrategie in der Mongolei in den nächsten Jahren prägen wird.
Erwartungen, Verantwortung und implizite Nachfolgeverpflichtung
In unseren Gesprächen wurde deutlich, dass aus der Tradition heraus gewisse Erwartungen entstehen – und daraus Verpflichtungen. Der Lieblingssohn oder die Lieblingstochter soll die Eltern stolz machen: mit guten Schulnoten, einem erfolgreichen Studienabschluss und als Nachfolgerin oder Nachfolger im Unternehmen. Über diese impliziten Erwartungen wird – so unsere Beobachtung – wenig gesprochen. Genau darin liegt ein zentrales Risiko im Generationenwechsel: Was unausgesprochen bleibt, kann den gesamten Nachfolgeprozess belasten.
Fazit: Unternehmerischer Mut trifft auf neue Nachfolgefragen
Wir blicken auf eine eindrückliche Zeit in der Mongolei und einen wertvollen Austausch zurück. Der Kontakt mit den 25 Unternehmerinnen und Unternehmern vor Ort sowie die anschliessende Reise aufs Land haben uns nicht nur grosse Freude bereitet – sie haben uns viele neue Eindrücke und Erkenntnisse mitgegeben.
«Ich gehe Kämpfen aus dem Weg, aber ich drücke mich nicht vor der Verantwortung» – dieser Satz wird Otgonbilegiin Shagdarin zugesprochen, dem beliebten und sozial engagierten Generaldirektor der Erdenet-Kupfermine (1988–1998).
Auch wenn die Rahmenbedingungen nicht immer einfach sind: die Mongolen arbeiten mit dem, was da ist, und machen das Beste daraus. Der Kampf gegen Grossmächte oder Naturgewalten wird nicht gesucht – aber alle übernehmen Verantwortung für sich, ihre Familie und ihr Umfeld. Otgonbilegiin Shagdarin organisierte in einem der härtesten Winter selbst Hilfsgüter, verteilte sie persönlich und setzte dabei sogar sein eigenes Leben aufs Spiel.
Wir kommen gerne wieder – in ein Land, das stolz auf seine Herkunft ist und in dem Unternehmerinnen und Unternehmer tatkräftig an ihrer Zukunft arbeiten.
Auf unserer Plattform finden Sie weiterführende Unterlagen rund um Themen der Unternehmensnachfolge. Im Download-Center stellen wir Ihnen diverse Unterlagen und Arbeitsblätter kostenlos zur Verfügung.
Fotonachweis: St. Galler Nachfolge
