Blog 54 | Als Nachfolgeberater die Schlüssel übergeben (Teil 1) – ein Erfahrungsbericht

Nach mehr als zwanzig Jahren im Nachfolge-Business war für Patrik Landolfo die Zeit gekommen, die eigene Nachfolge für sich und sein Beratungs­un­ter­nehmen zu regeln. Die Nachfol­ge­lösung ist heute erfolg­reich umgesetzt. Dieser Blogbeitrag ist ein Erfah­rungs­be­richt: Patrik Landolfo teilt seine persön­lichen „Nachfolge-Erfah­rungen“ und führt aus, mit welchen Fragen er konfron­tiert war.

Wie fühlt es sich an, wenn man als Nachfol­ge­be­rater plötzlich selbst zum Betrof­fenen wird? Als 58-jähriger Inhaber und Geschäfts­führer eines kleinen, etablierten Unter­nehmens war ich zuweilen selbst überrascht, was dieser Prozess so mit einem macht. 

Mein Unter­nehmen beschäftigt heute 10 Mitar­bei­tende. Als Inhaber, Verwal­tungs­rats­prä­sident und Mandats­träger habe ich es während 23 Jahren gestaltet und geprägt. Über zwanzig Jahren lang begleitete ich zusammen mit meinen Mitar­bei­tenden Kundinnen und Kunden bei Projekten rund um Organi­sa­ti­ons­ent­wicklung und Veränderungsprozesse.

Wenn der Nachfolgeberater die eigene Nachfolge regelt

Vor fünf Jahren, im Jahr 2020, fragte mich einer meiner Mandanten: „Sie sind Inhaber und Geschäfts­führer. Wann und wie denken Sie, Ihre eigene Nachfolge zu regeln? Wann ist eigentlich der richtige Zeitpunkt?“ Diese Frage hat meinen eigenen persön­lichen Prozess angestossen. Fünf Jahre später, Ende November 2025, war aus der theore­ti­schen Überlegung eine reale Situation geworden: es war der Zeitpunkt, an dem ich mich mit der Frage beschäf­tigte, wann und wie ich den Führungs­wechsel gegenüber Kunden und Partnern kommu­ni­zieren sollte. Die Frage hatte mir – bemer­kens­wer­ter­weise – einer meiner Nachfolger gestellt. Ich war überrascht, wie emotional es für mich war, mich damit auseinanderzusetzen.

«Die Kommu­ni­kation vorzu­be­reiten — das war für mich der emotio­nalste Moment des ganzen Prozesses. Da hat es mich durchgeschüttelt.»

Der Gedanke, meine Nachfolge öffentlich zu machen, war wie ein „Waschgang“. Ich fühlte mich wie in der Trommel einer Wasch­ma­schine, wenn die Kleidung hin und her bewegt wird. Das Gefühl, einen endgül­tigen Schritt zu machen, der nicht mehr rückgängig gemacht werden kann, belastete mich sehr. Und dennoch gab mir die Gewissheit, dass das Geschäft in Zukunft seinen Lauf nehmen kann, ein starkes Gefühl der Zufrie­denheit und Entlastung.

Die zentralen Fragen in meinem eigenen Nachfolgeprozess

Auf der „Reise“ zu meiner eigenen Unter­nehmens­nach­folge hatten weitere Fragen Relevanz – Fragen, die für viele Unter­neh­me­rinnen und Unter­nehmer im Nachfol­ge­prozess zentral sind. Dabei durfte und musste ich lernen, mich auf neue Perspek­tiven einzulassen.

• Was ist das Unter­nehmen überhaupt wert? Und das aus Sicht poten­zi­eller Käufer – ohne mich, mit über 20 Jahren Geschäfts­be­ziehung, selbst als Mandats- und Ertragsträger?
• Wer kommt als Nachfolger infrage? Muss ich zuerst meine erwach­senen Söhne fragen oder schaue ich mich im eigenen Unter­nehmen um, wer dafür geeignet sein könnte?
• Wie soll die Zusam­men­arbeit mit den bestehenden Nachfol­ge­an­wärtern bei Einbezug eines Dritten aussehen?
• Wie viel Zeit gebe ich zur Finan­zierung der jewei­ligen Aktienanteile? 
• Was ist die Unter­schrift auf einem Kaufvertrag wert, wenn das Geschäft weniger rund läuft, in dem Wissen, dass das Einkommen der Nachfolger vom Geschäfts­er­gebnis abhängt?
• Wann und wie kommu­ni­zieren wir den Führungs­wechsel den Kundinnen, Kunden und Partnern?

Fachlich wusste ich, wie Nachfol­ge­pro­zesse ablaufen. Doch die Anwendung dieses Wissens auf die eigene Unter­nehmens­nach­folge ist eine ganz andere Herausforderung.

Ich musste mir einge­stehen, dass der echte, konkrete Wille da sein muss, Verant­wortung im Unter­nehmen abzugeben – ansonsten gibt es nämlich nichts zu planen. Gleich­zeitig merkte ich, wie leicht man das Beant­worten dieser Fragen und die entspre­chenden Entscheide im Nachfol­ge­prozess hinaus­zögert: aus Gewohnheit, emotio­naler Bindung oder aus dem Gefühl heraus, schwer ersetzbar zu sein.

Mein persönliche Glaubwürdigkeit beim Prozess der Unternehmernachfolge

Für mich war diese Ausein­an­der­setzung besonders anspruchsvoll, weil ich selbst als Nachfol­ge­be­rater tätig bin. Ich wollte gegenüber meinen Kunden, Mitar­bei­tenden und Geschäfts­partnern glaub­würdig bleiben und zeigen, dass das, was ich anderen Unter­neh­me­rinnen und Unter­nehmern im Rahmen der Unter­nehmens­nach­folge empfehle, auch in meiner eigenen Situation funktioniert.

Dieser Anspruch machte den Prozess der eigenen Nachfol­ge­planung nicht einfacher, sondern eher intensiver.

Der Unternehmenswert aus Sicht des Übergebers

Eine wichtige Erkenntnis im Nachfol­ge­prozess betraf den Wert meines Unter­nehmens. Ich musste akzep­tieren, dass der Unter­neh­menswert nicht in erster Linie in meiner Person oder in meinem persön­lichen Netzwerk liegt, sondern in stabilen Struk­turen, wieder­keh­renden Erträgen und einem funktio­nie­renden Team.

Der Wert meines Unter­nehmens hatte nichts mit meiner Person zu tun — auch das eine Erkenntnis.

Deshalb begann ich bewusst, Verant­wortung an mögliche Nachfolger zu übergeben. Ich übertrug ihnen Aufgaben entlang unserer Wertschöp­fungs­kette und stattete sie mit entspre­chenden Kompe­tenzen aus. Dieser Schritt war für mich ein echter Balan­ceakt. Vertrauen zu schenken bedeutet auch, Kontrolle loszu­lassen – und damit das Risiko einzu­gehen, enttäuscht zu werden.

Interne Nachfolger finden – (m)eine Schlüsselentscheidung

Auch die Frage nach geeig­neten Nachfolgern verlangte eine ehrliche Ausein­an­der­setzung – eine der zentralen Entschei­dungen in jeder Unternehmernachfolge.

Natürlich habe ich zuerst mit meinen Söhnen gesprochen. Doch beide sahen ihre beruf­liche Zukunft nicht im Unter­nehmen. Diese Gespräche waren dennoch wertvoll und haben uns nähergebracht.

Am Ende fand ich die Nachfol­ge­lösung im Unter­nehmen selbst: Zwei engagierte Führungs­kräfte und ein langjäh­riger Partner überzeugten mich mit ihrer gemein­samen Vision und ihrem Führungsverständnis.

Finanzierung und Vertragsgestaltung in der Unternehmensnachfolge

Die finan­zi­ellen und vertrag­lichen Aspekte der Nachfolge waren für mich besonders heraus­for­dernd. Ich wollte fair sein – aber nicht naiv.

Betei­li­gungen wurden deshalb schritt­weise aufgebaut, und der Übergang im Rahmen der Unter­nehmens­nach­folge erfolgte etappen­weise über mehrere Jahre. Trotzdem gab es Momente voller Unsicherheit und auch schlaflose Nächte.

Der emotionalste Moment im Nachfolgeprozess

Der emotio­nalste Moment im ganzen Prozess war dann aber die Kommu­ni­kation der Nachfolge. Der öffent­liche Führungs­wechsel bedeutete für mich auch die sichtbare Anerkennung meines Rückzugs – ein Schritt, der zugleich Abschluss und Neubeginn war.

«Meine Unter­nehmens­nach­folge war ein ebenso emotio­naler wie auch strate­gi­scher Prozess»

Die fachliche Analyse und Handlungs­emp­feh­lungen zu den wichtigsten Fragen, die mich im Rahmen der Unter­nehmens­nach­folge die letzten fünf Jahre beschäftigt haben, stelle ich in einem separaten Blogbeitrag zur Verfügung.

Fazit: Emotionen und Strategie

Es ist anstrengend und aufwändig, eine Nachfol­ge­lösung zu finden und diese umzusetzen. Ich war überrascht zu erfahren, dass du als Übergeber emotional zwischen voller Kontrolle der Situation und Macht­lo­sigkeit schwankst. Es kommt nicht immer so, wie du es erwartest – und doch findest du nach einer kurzen emotio­nalen Desori­en­tierung einen Weg, weitere wirksame Schritte zur Lösungs­findung im Nachfol­ge­prozess zu gehen.

«Als Übergeber schwankte ich emotional während dem Prozess zwischen voller Kontrolle der Situation und Machtlosigkeit»

Meine Empfeh­lungen, nachdem ich meine persön­lichen Erfah­rungen mit meinem eigenen Nachfol­ge­prozess gemacht hatte, sind:

• Akzep­tiere, dass du nicht immer die Situation vollständig kontrol­lieren kannst.
• Halte dir immer vor Augen, dass es einen Weg zur Lösung gibt, wenn du ein klares Ziel verfolgst – aber auch nur dann, wenn du wirklich ein Ziel hast.
• Du bist nicht allein in so einer Situation. Hab den Mut, dir Hilfe und Unter­stützung zu holen. Gleicher­fahrene stehen dir zur Seite. 

Wenn Kunden nach der Mitteilung über den Führungs­wechsel mit Worten wie „Sehr guter Entschluss – und auch ein sehr guter Nachfolger, Gratu­lation!“ oder „Du bist die Antithese zu: Der Schuster hat die schlech­testen Leisten“ reagieren, spürt man als Abtre­tender: Es war der richtige Weg.

Eine Unter­nehmens­nach­folge zu regeln erfordert Arbeit, Mut und einen klaren Blick in die Zukunft. Sich den Fragen der Unter­neh­mer­nach­folge ehrlich zu stellen – das ist bereits die „halbe Miete“.

Mehr zum Thema

Jene, die sich vertieft mit einzelnen Themen ausein­an­der­setzen möchten, laden wir ein, in unseren Blogbei­trägen zu stöbern, die Video­ge­spräche zu schauen oder sich in unsere Fach-Dossiers zu vertiefen, die wir kostenlos zum Download zur Verfügung stellen.

• Dossier: KMU Nachfolge als Prozess: alles im richtigen Moment? (Schrift Nr. 04)
• Dossier: KMU Nachfolge wirkungsvoll gestalten (Schrift Nr. 02)

Im Download-Center stellen wir Ihnen diverse Unter­lagen und Arbeits­blätter kostenlos zur Verfügung.

In Blog-Beitrag 55 vertieft Patrik Landolfo seine Analyse und fasst detail­liert seine wichtigsten Handlungs­emp­feh­lungen für eine erfolg­reiche Nachfol­ge­lösung zusammen.

ÜBER PATRIK LANDOLFO

Patrik Landolfo ist Organi­sa­ti­ons­ent­wickler und Nachfol­ge­be­rater. Für sein Unter­nehmen five‑e business AG, dessen Inhaber und Geschäfts­führer er während mehr als zwanzig Jahren war, hat er per März 2026 die Führungs- und Eigen­tums­nach­folge erfolg­reich abgeschlossen. Heute ist er als Mandats­träger im Bereich Nachfolge weiterhin aktiv. Mit seiner Expertise als Wirtschafts­me­diator und Organi­sa­ti­ons­be­rater begleitet er Kundinnen und Kunden durch Nachfolgeprozesse.

Fotonachweis: Shutter­stock