Das Alter, eine alte Frage:
Wann sind unsere Junioren alt genug für die Unternehmensnachfolge…? (…und die Eltern nicht zu alt?)
oder: wann ist der Nachfolger reif oder erwachsen genug, um die Verantwortung für das Unternehmen alleine zu tragen?
„Planen Sie genug Zeit ein“. Dies ist ein oft gehörter Ratschlag, wenn es um die Unternehmensnachfolge geht. Dass eine Unternehmensnachfolge viel Zeit in Anspruch nimmt, ist eine längst bekannte und x‑fach bewiesene Tatsache. Dazu gehört auch die Erkenntnis, dass eine Familieninterne Nachfolge (FBO) viel länger dauert, als ein unternehmensexterner Verkauf — vorausgesetzt die Nachfolge-Würdigkeit und Nachfolge-Fähigkeit ist gegeben. Mit dem Faktor Zeit ist unweigerlich auch der Faktor «Alter» verbunden, und zwar sowohl bei der übergebenden wie auch der übernehmenden Generation. Analysen haben gezeigt, dass das Alter von Übergebern bei der «Familieninternen Nachfolge» beim Verkäufer wesentlich höher ist (64 Jahre), als bei Nachfolgen durch unternehmensexterne Personen (58 Jahre). Umgekehrt kann festgestellt werden, dass familieninterne Nachfolger im Durchschnitt wesentlicher jünger sind (36 Jahre), als unternehmensexterne Nachfolger (42 Jahre).
Sind demzufolge die familieninternen Nachfolger weniger „reif & ready“ für die Unternehmensnachfolge – gemessen am Alter?
Das Alter impliziert eine gewisse Weisheit und Autorität und ist je nach Konstellation der beteiligten Personen mit mehr oder weniger Emotionen verbunden. Dies kann bei der eigentlichen Übergabe zu Schwierigkeiten führen. So wurde zwar genug Zeit eingeplant und der Prozess der Nachfolge erfolgreich durchlaufen, der Nachfolger kann jedoch (noch) nicht die volle Verantwortung übernehmen, weil der „alte Herr“ an seinem Unternehmen hängt: „Mein Sohn Max kann das noch nicht!“ Wenn so über den 45-jährigen Sohn gesprochen wird, mit guter Ausbildung und unternehmerischer Kraft, geht es wahrscheinlich mehr um das „Zutrauen“ (und «dürfen») und weniger um die verbreitete Frage von „Können“ oder „Wollen“. Diese Situation ist bei Familienunternehmen immer wieder anzutreffen.
Ein externer Nachfolger würde ein solches „Spiel“ nicht mitmachen.
Nicht nur der gesamte Prozess der Nachfolge muss sorgfältig geplant werden, sondern auch die Phase der „eigentlichen Übergabe“ muss konkret, und Schritt für Schritt im Voraus durchdacht werden.
Im besten Fall wird die eigentliche Übergabe klassisch „terminiert“, sowie eine Rollen- und Aufgabenverteilung im Voraus abgesprochen, vereinbart und geplant. Dies erleichtert auch die Kommunikation an die Mitarbeitenden: ab wann ist nur noch ein Chef in der Firma.
Wann ist der richtige Zeitpunkt oder das richtige Alter für die Verantwortungsübergabe?
Königshäuser dienen oft als Veranschaulichungsbeispiele: so spricht man zum Beispiel vom „Prinz Charles Syndrom“, wenn die Königin nicht abtreten kann oder will und die Untertanen bereits vom Enkel als König sprechen.
Gleichzeitig machen es auch Königshäuser wie in Holland oder in Spanien vor, dass die Führungsnachfolge auch bewusst gestaltet werden kann — bevor das eigene Dazutun nicht mehr möglich ist.
Je nach Nachfolgeform ist die Verantwortungsübergabe ein eher kürzerer oder ein über einen längeren Zeitraum begleiteter Prozess. Familieninterne Nachfolgen dauern in der Tendenz länger als Unternehmensexterne Nachfolgen. Deshalb ist das Augenmerk vor allem auf die Zeit der Co-Existenz von zwei Generationen im Unternehmen zu legen.
Abgesehen von der Nachfolgeform kann die Verantwortungsübergabe auch der „Reife“ des Nachfolgers angepasst werden. So kann beispielsweise bei einer Familieninternen Nachfolge der Zeitraum der gemeinsamen Zeit im Unternehmen etwas länger ausgestaltet sein. Jedoch sollten sich da Junior und Senior nicht in die Quere kommen und der Senior vor allem nicht dem Junior im Wege stehen. Dem Sohn Max den Rücken stärken – ihn in die neue Aufgabe hineinbegleiten – und mit Stolz sagen können: „Mein Sohn Max macht das jetzt, er kann das (fast besser als ich)!“. Das sollte am Ende eines Übergabeprozesses das Ziel sein. Vertrauen in das Können des Juniors oder der Tochter haben und den wohlverdienten Ruhestand geniessen. Und eins darf nicht vergessen werden: In den letzten 30 Jahren haben auch die Vorgänger ihre Fehler und damit ihre Erfahrungen gemacht. Diese Erfahrungen haben sie zu den erfahrenen Unternehmenspatrons gemacht, die sie heute sind.
